V Congreso de Antropologia Social |
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La Plata - ArgentinaJulio-Agosto 1997 |
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PROCESOS DE PERTENENCIA Y PARTICIPACION EN EL COOPERATIVISMO AGROPECUARIO: MODELOS Y PRACTICAS.
Mario José Lattuada* y Juan Mauricio Renold**
* Conicet., Facultad de Humanidades y Artes (UNR).
**Ciunr., Facultad de Humanidades y Artes (UNR).
Introducción.
La presente ponencia forma parte de un trabajo en desarrollo de mayor envergadura cuya problemática central gira en torno al cooperativismo agropecuario en la Argentina y sus formas de organización y acción institucional.
En estas notas, recortamos un eje específico que atraviesa esa problemática más general, centrándonos en torno a las fases que atraviesa las formas institucionales que adopta el movimiento cooperativo ante las transformaciones del contexto en el que se desarrolla, el logro de sus objetivos originales, y la creciente complejidad económica e institucional de sus referentes empíricos. Estas transformaciones, implican un progresivo distanciamiento entre los valores y normas que guían esta particular forma de organización social por una parte y las prácticas a través de las cuales se organiza y funciona, llevando en la fase más actual a un replanteo -y cuestionamiento- de diversos aspectos de los principios e ideología que le dio origen e identidad al movimiento.
II. Los problemas de reingeniería institucional que hoy se plantea el cooperativismo agropecuario.
En las últimas dos décadas del siglo XX se ha generalizado una preocupación central por reconvertir internamente y posicionar en el mercado a las cooperativas agropecuarias para enfrentar en forma exitosa las nuevas condiciones de un contexto en el que deben competir en mercados globalizados y de creciente concentración de los agronegocios, participar de procesos de veloces integración regional, reubicarse ante la retracción del aparato estatal y la transformación del escenario de las políticas públicas y sectoriales, y resolver los problemas generados por el empobrecimiento de vastas capas de pequeños y medianos productores que constituyen el grueso de sus bases socioeconómicas. Varias de estas tendencias son universales, aunque todas ellas se encuentran presentes, seguramente con mayor intensidad, en los países latinoamericanos como Argentina.1 En este contexto, las cooperativas tal como fueron concebidas en el siglo pasado, y en las condiciones de su evolución posterior, presentan una serie de problemas institucionales que requieren resolución para afrontar los desafíos de su existencia en el siglo XXI.
Entre los principales obstáculos han sido identificados los siguientes: la descapitalización y endeudamiento, un bajo grado de integración y consecuencia en la relación asociado/cooperativa y entre entidades de primero y segundo grado, y estrechamente vinculado a ello la falta de sentido de pertenencia de los asociados respecto de sus cooperativas; la necesidad de niveles de escala, diversificación y calidad crecientes; así como de recursos humanos altamente capacitados para llevar adelante una organización y negocios de creciente complejidad.
En términos institucionales, algunas de las vías de resolución de estos problemas, exigen poner en debate y revisión, varios de los fundamentos de la doctrina cooperativa, tales como: el principio de "puertas abiertas" que no puede restringir el número o libertad para asociarse o retirarse de la cooperativa, la no diferenciación entre propiedad y control, la participación igualitaria en las decisiones, las relaciones con los no asociados sean éstos productores o empresas de capital, entre otros.2 De hecho, varias de estas cuestiones han sido planteadas en la última reunión mundial de la ACI en Manchester durante 1995, pero la primera en replantear algunos de estos temas. Si bien las modificaciones no han sido drásticas, la mayor flexibilidad para interpretar la heterogeneidad de las formas de organización empírica del cooperativismo a nivel mundial, y las prácticas concretas que se desarrollan, más allá de los límites que la doctrina establece, permite afirmar que existe de hecho una etapa de mutación institucional en la actualidad cuya profundidad es mucho mayor que en cualquier etapa previa del movimiento.
III. La Perspectiva del Cooperativismo sobre su evolución y problemas.
El análisis que la institución hace de su organización y funciones, y los problemas derivados de su proceso evolutivo, reconoce la existencia de al menos tres etapas, con implicancias diferentes en materia de organización institucional, y grado de compromiso, participación y control de los asociados respecto de sus cooperativas.
Estas tres etapas son reconocidas como:
Origen, que implicó la integración horizontal y vertical de los productores, por lo general un un reducido número de ellos, como respuesta a la inexistencia de competencia y situaciones de monopolio, con el objeto de acrecentar su capacidad de negociación.
Recreación de las condiciones de competencia, donde el mercado y no la integración vertical pasa a constituir las formas de negociación y coordinación más convenientes para los productores. El compromiso se relaja y el productor compra o vende a la cooperativa según su conveniencia y oportunidad respecto de otros agentes de mercado; determinando una baja integración cooperativa-asociado.
Cuando el mercado ya no sirve como forma de coordinación a partir de la mayor especificidad, incertidumbre, complejidad y frecuencias de las transacciones, el modelo de cooperativa de la fase b) carece de sentido. Ante sistemas de integración más complejos, se requieren un mayor grado de integración y compromiso de la cooperativa con los asociados y de aquellas con las cooperativas de grado superior.
Este tránsito entre las distintas etapas requiere o genera diferentes formas y grados de participación, gestión y control, que ponen en debate algunos de los principios que dieron origen a la organización cooperativa3 .
IV. Otra mirada sobre los problemas institucionales del cooperativismo agropecuario.
La óptica de nuestro análisis tiene en cuenta estos cambios contextuales que marcan las distintas etapas del desarrollo institucional del cooperativismo agropecuario. Pero, a diferencia del enfoque mencionado más arriba, en lugar de conceptualizar este proceso como una misma organización institucional que se adapta a las transformaciones profundas de los escenarios donde desarrolla su actividad, consideramos que cada etapa marca el salto hacia una forma de organización institucional diferente de la anterior, y que el proceso tiende a una ruptura inevitable entre los principios, valores y prácticas que dieron origen a esta particular forma de organización social y las que regirán las acciones en el futuro de las denominadas nuevas organizaciones cooperativas.
En síntesis, desde nuestra perspectiva, cuando hablamos del proceso de transformación institucional del cooperativismo agropecuario, nos referimos a formas de organización que se diferencian sustancialmente unas de otras. Es decir, que difieren en las relaciones de sus elementos constituyentes, aunque pueden expresarse en el interior de un gran conjunto o "familia institucional"; al modo de un conjunto de transformaciones que pueda permitir -metodológicamente- dar cuenta de sus semejanzas y diferencias.
Si bien, estas formas de organización permiten, en una etapa intermedia, la convivencia de normas y prácticas contradictorias, llega a un punto de inflexión, la etapa de mutación, que implicará dos alternativas de desarrollo institucional opuestas: el retorno a una mayor coherencia entre las prácticas y normas originales, o a una drástica modificación de los principios originarios que permitan un funcionamiento de la organización más como una empresa administradora de capital que como una cooperativa.
En el primer caso, serán cooperativas relativamente pequeñas, locales, con alta participación y compromiso de sus socios, con escasa burocratización interna, con funciones que abarcan más allá de la relación económica comercial, incluyendo ayuda solidaria y gestiones múltiples -legales, financieras, gremiales, etc.- en beneficio de sus socios, y un nivel de retribución claro, inmediato y transparente de parte de los beneficios que pueda obtener la cooperativa.
El segundo caso implica grandes empresas "cooperativas" con expansión territorial sin límites de sus negocios, asociaciones y control de empresas de capital, operación con socios y no socios, gran desarrollo de su administración a partir de un cuerpo profesional ajeno a los socios, prioridad de la eficiencia económica y administrativa de la empresa. Los factores de mayor compromiso entre los asociados y las cooperativas ya no se basan en una relación de tipo asociado/propietario o asociado/cliente, sino en la subordinación del productor a la empresa, debido a las exigencias de frecuencia, cantidad, y calidad en la producción que exige la incorporación al sistema de agronegocios y competitividad internacional emprendido.
Veamos a continuación con mayor detalle las etapas de este proceso, y las diferentes formas de organización institucional cooperativa que las caracterizan.
V. Una caracterización de las distintas formas de Organización Institucional Cooperativa.
Desde una perspectiva teórica conceptual, sin que su adopción implique desconocer la heterogeneidad de situaciones empíricas históricas y contemporáneas existentes, podemos identificar tres tipos ideales de formas institucionales en la organización cooperativa.
Estos tipos fueron definidos apuntando en su generalidad a: 1)Expresar la constitución de determinadas relaciones organizacionales de orden interno, y su lógica particular. 2) Referir a determinadas actividades del orden específico de las cooperativas agropecuarias. 3) Implicar cierta relación con contextos cambiantes en los cuales desarrollan dichas actividades.
La especificación de los siguientes tipos no establece necesariamente una secuencia de pasos evolutivos. No obstante, cada una de ellas tiene presencia predominante en las etapas del proceso de génesis, consolidación, y actual mutación del cooperativismo agropecuario. Un proceso signado por el desarrollo de formas de mayor complejidad institucional y magnitud económica, así como por transformaciones en los parámetros de identidad y pertenencia, y las relaciones sociales consecuentes entre los asociados y la organización a la que dieron origen.
Organización Institucional Consecuente:
Se entiende por OIC toda organización donde las fricciones entre las prácticas institucionales y los valores y principios que le dieron origen y orientan su accionar se encuentran reducidos a su mínima expresión4 .
Las primeras cooperativas agropecuarias, como toda acción colectiva, comprendían la cooperación entre los individuos para emprender acciones conjuntas con el objetivo de lograr determinados fines. Esto implicaba alguna forma de organización entre los individuos para llevar adelante su accionar colectivo, motivada tanto por fines u objetivos racionalmente evaluados por sus integrantes -como lograr mejores condiciones en la comercialización de sus insumos y productos para mejorar su nivel de vida-, como por una racionalidad basada en valores5 , en este caso los aportados por los principios cooperativos basados en la autoayuda, equidad, solidaridad, honestidad, transparencia, responsabilidad y vocación social6 . En las OIC los primeros se encontraban claramente subordinados a los segundos.
Las formas de organización adoptadas, corresponden más a la de un movimiento social que a las de sociedades u organizaciones formales. Son integradas por un número reducido número de personas, habitualmente con conocimientos y relaciones interpersonales generados en la misma zona de residencia o trabajo, tienen un escaso grado de formalización institucional, sus estructuras internas se encuentran poco desarrolladas, y no existe una diferenciación clara entre dirigentes y dirigidos. La participación directa de sus miembros resulta indispensable para su funcionamiento, y esa participación se encuentra fuertemente incentivada por una identidad con el proyecto común, a partir de una presencia viva de valores y principios ideológicos compartidos, predominantemente de carácter solidarios y éticos.
Las causas históricas de su constitución están asociadas a la integración y el compromiso solidario de sus miembros para resolver cuestiones de vulnerabilidad, tanto respecto de situaciones naturales, como especialmente de mercado en condiciones de monopolio de la tierra, los insumos, o la comercialización de los productos7 .
El resultado de la acción común tiene una relación directa e indisociable entre la mejora económica e institucional de la organización y el nivel económico y las condiciones de vida de los asociados que participan de ella. En este sentido los intereses de la organización y su evolución, constituyen hasta cierto punto, una unidad indisoluble e indiferenciada con la de los individuos que la integran.
En la medida en que las problemáticas y contextos de su génesis se transformaron, y las OIC consolidaron su situación económica e institucional, superando exitosamente las cuestiones que motivaron las formas de acción colectiva que les dieron origen, se produjo un cambio sustantivo en sus formas organizativas, dando origen a Organizaciones Institucional de tipo Paradojal .
Organización Institucional Paradojal:
Las OIP constituyen nuevas formas institucionales del cooperativismo agropecuario, a pesar de mantener sus principios originales, que asumen características organizacionales particulares y diferenciales, a partir de su etapa de consolidación a partir del éxito obtenido en la consecución de los objetivos primigenios.
Esta fase implica un crecimiento económico significativo en la magnitud y diversidad de las operaciones y negocios de las cooperativas, un crecimiento importante en el número de asociados y, en consecuencia, el desarrollo de una mayor complejidad técnica-administrativa; así como múltiples instancias de vinculación interinstitucional -cooperativas de segundo grado, federaciones, etc.-.
Con estas condiciones, y en un contexto o escenario sustancialmente diferente a la etapa anterior, tanto los problemas prioritarios a enfrentar, las motivaciones de sus integrantes, y las condiciones para su accionar común, generan objetivos, intereses y prácticas institucionales distintas a las de la etapa anterior, y diferenciales de acuerdo a la mayor heterogeneidad interna de sus componentes sociales.
Las OIP se alejan de las características de las asociaciones del tipo movimiento social, -como identificamos a las primeras cooperativas- para constituirse como instituciones destinadas a cumplir objetivos explícitos y formalizados, mediante un ordenamiento de la conducta de sus miembros y acciones racionalizadas y planificadas, teniendo en cuenta criterios de jerarquía interna, coordinación imperativa y normas de comportamiento de sus miembros. La identificación con el grupo o con las ideas o causa de sus integrantes puede o no estar presente, aunque la distinción entre asociado y no asociado sigue siendo esencial; ya que la consecución de los objetivos ahora es posible más por la existencia de la organización y su acción planificada y eficiente que por la motivación y participación fundada en principios y valores8 .
Las organizaciones formales tienen una división interna jerárquica y explícita, generalmente expresada en dirigentes, administración y simples miembros, con tareas y responsabilidades diferenciales en cada caso; y establecen criterios más o menos explícitos y detallados para tomar decisiones y fijar las acciones a tomar, incluidas criterios de beneficios y sanciones.
Cuanto mayor complejidad institucional se alcanza, los criterios y métodos de participación y control también varían. Hay una tendencia ha pasar de una representación y control directos y personales, cuando los asociados son reducidos en número y el grado de complejidad de negocios y administrativos reducido, a un tipo de representación delegada, donde los dirigentes reciben instrucciones precisas de sus bases, y finalmente a una forma de representación fiduciaria, a partir de la cual los dirigentes tienen una relativa autonomía -a veces muy amplia o total- para interpretar los "intereses" de sus representados en función de las circunstancias y de los intereses de la propia institución9 . En cualquier caso, la institución deja de ser una herramienta o instrumento para la consecución de los objetivos e intereses de sus miembros y pasa a tener sus propios intereses y objetivos, entre los que prioriza su propia persistencia y crecimiento institucional.
En esta etapa, si bien se mantiene un discurso de corte "mutualista"10 , que insiste en destacar los principios de la identidad cooperativa: solidaridad mutua y gestión democrática cuya finalidad es mejorar el nivel de vida de los asociados, en la práctica se produce una escisión entre los principios y las acciones concretas.
En primer lugar, se genera un desplazamiento de los objetivos originales por los medios, los que ahora se constituyen en los nuevos objetivos institucionales en reemplazo de aquellos11 . El objetivo prioritario es tener una cooperativa cada día más grande, con creciente volumen de producción comercializado, con mayores servicios, con incorporación de más socios, con mayor y más moderna infraestructura, aunque ello no implique en lo inmediato una mejora del nivel de vida o la renta de sus asociados12 .
En la gran mayoría de los casos, las utilidades del ejercicio luego de distribuirse a numerosas reservas y destinos para mejoras institucionales, pueden llegar a ser distribuidas en el capital social de los asociados. Un capital que, como el paraíso de los creyentes, no se puede disfrutar durante la vida cotidiana de los mortales, sino después de retirarse de la cooperativa y con una apreciable devaluación en los términos reales de mercado. En otras palabras, las mejoras que se observan en la institución ya no tienen un reflejo directo e inmediato sobre el nivel de vida de sus asociados. Los objetivos de una y otros ya no son estrictamente los mismos, sino que coinciden en algunos aspectos.
Este crecimiento económico de la organización requiere una administración y control de tiempo completo, y por lo tanto cada vez menos es posible que sea realizado por quienes son prioritariamente sus asociados, productores agropecuarios cuya actividad principal está en su explotación. La diferenciación y jerarquización interna de la organización es una consecuencia inmediata del crecimiento institucional. La delegación de la administración y el gerenciamiento de las actividades coexisten con un control cada vez más virtual que real de un grupo de asociados -generalmente reducido-, responsables patrimonialmente por los actos de la institución y sus administradores.
Esta mayor complejidad y jerarquización en la integración de la organización se constituye en un factor agregado que contribuye a profundizar un distanciamiento entre los objetivos institucionales y de los asociados, producto de una tensión entre actores con objetivos, intereses, y poder de decisión diferenciales: gerentes y administradores, dirigentes, y asociados.
En esta etapa los socios ya no controlan la cooperativa en forma directa y cotidiana, sino a través de la mediación de sus representantes. Estos directores, y/o los administradores designados por ellos, en la medida que se profundiza el grado de importancia económico/administrativa o nivel de agregación de las cooperativas, pueden consolidar una especie de "burocracia" de representación fiduciaria, en que los intereses de la institución misma, y de este segmento como grupo de interés, prevalecen por sobre el de los asociados.
Michels, en fecha tan temprana como 1915, ya planteaba en relación a esta problemática del crecimiento institucional: "Por eso no es raro que encontremos que una sociedad de producción de cooperativa se transforma gradualmente en una compañía de capital social. Algunas veces llega a ocurrir que la sociedad cooperativa se transforma en empresa privada del administrador"13 .
Estas condiciones de organización y funcionamiento, llevan a un compromiso más laxo de los asociados con la institución, un relajamiento del sostén ideológico y reivindicativo, y un crecimiento de la vinculación de tipo clientelística o de mercado; situación que se reproduce entre las relaciones entre las cooperativas de primero y segundo grado.
En este contexto se generan dos problemáticas institucionales que no han podido ser resueltas por los crecientes recursos y esfuerzos institucionales destinados a la educación de asociados y funcionarios en los principios cooperativos. Uno corresponde a las situaciones de free rider14 en los asociados a las cooperativas, es decir, de los comportamientos que permiten beneficiarse de sus servicios pero no generan compromisos de entrega de su producción como contrapartida. Una situación que se extiende a la relación entre cooperativas de primer y segundo grado, con el consecuente debilitamiento económico de la organización cooperativa.
El otro, íntimamente vinculado con aquel, es el proceso que denominamos alteridad burocrática, la cual consiste en una relación de externalidad entre la institución y sus asociados, que no la diferencia sustancialmente de una situación clientes o de mercado. La uniformidad ideológica representacional de los actores que le dieron origen, se ha perdido en una heterogeneidad de actores e intereses, con sus respectivos objetivos, prácticas y concepciones respecto de la cooperativa y las normas que la rigen.
En síntesis, este tipo de organización tiene como característica constituyente una permanente tensión institucional para resolver ese dilema, que hace a su esencia e identidad, mas allá de los resultados económicamente favorables.
En las OIP, la primitiva uniformidad representacional, es suplantada por una estructura representacional que trata de "resolver" a través de un proceso burocrático, la situación -contradictoria y paradojal- de sostener en la organización cooperativa, en términos de Max Weber15 , acciones racionales con arreglos a fines (la constitución de una empresa cooperativa donde cuenta el rendimiento económico) y simultáneamente, acciones racionales con arreglo a valores (doctrina cooperativista), que en el tipo de organizaciones descriptas en la etapa anterior podían coexistir sin contradicciones.
Algunos estudios institucionales sobre cooperativas agropecuarias de primer grado16 , reflejan con claridad una serie de indicadores asociados que dan cuenta de las características y problemas que afrontan las OIP. Entre ellos merecen destacarse: a) Mayor operatoria en volumen y valor de los productos negociados. b) Mayores inversiones en infraestructura. c) Proceso acelerado de incorporación de personal, jerarquización interna, y complejidad administrativa. d) Delegación del poder de administración a la gerencia, aunque se mantienen las responsabilidades patrimoniales a cargo de los consejeros. e) Mayor frecuencia de las reuniones del concejo ante la mayor necesidad de control, aunque en la práctica, cada vez es mayor su desconocimiento de la actividad institucional. f) Diferenciación del accionar de los socios respecto de sus compromisos de entrega con la cooperativa. g) Respuestas institucionales diferenciadas de acuerdo ael grado de compromiso de los asociados. h) Escasa y fluctuante articulación entre la institución de primer grado y las cooperativas de segundo grado.
Si bien las OIP pueden permanecer por mucho tiempo sosteniendo esta tensión paradojal sin plantear modificaciones estructurales importantes, ante cambios drásticos en el contexto en el que deben operar, se plantean por lo menos dos opciones de reformulación institucional. Una, menos drástica, que tiende a recobrar dentro de los principios tradicionales cooperativos una revalorización del compromiso societario, de los principios y valores solidarios, y de la participación más o menos directa en una escala institucional y regional que lo haga posible. Y, otra, de orientación más empresarial, que tiende a una reformulación drástica de los principios cooperativos originales, que habiliten prácticas más flexibles y cercanas a las empresas de capital y prácticas de mercado.
Organización Institucional en Mutación:
En esta etapa, el contexto a partir del cual deben operar las cooperativas genera la necesidad de reformular la organización institucional preexistente y, aún, hasta los principios ideológicos que le dieron origen.
Los requerimientos de competitividad de mercado del nuevo escenario exigen prácticas económicas y compromisos y articulaciones entre los distintos eslabones de la cadena de agronegocios como un todo, imposible de obtener con el tipo de organización de las denominadas OIP.
Las condiciones de innovación, regularidad, cantidad, calidad, y homogeneidad en el aprovisionamiento de la producción, y flexibilidad del conjunto para adaptar en forma veloz a las condiciones cambiantes de mercados, cada vez más segmentados y volátiles, requieren organizaciones que puedan instrumentar distintos mecanismos que aseguren un compromiso ajustado y aceitado entre los distintos componentes de la cadena. Esto involucra no sólo a la relación de los productores y sus cooperativas, sino también a la de estas organizaciones y los restantes eslabones ya sean cooperativas o empresas privadas asociadas a la comercialización, procesamiento, transporte y distribución, a partir de un centro neurálgico que toma las decisiones y coordina todo el proceso.
Como mencionáramos al finalizar el punto anterior, en este punto existe un debate central dentro del cooperativismo, en el que se pueden identificar dos posiciones polares respecto de las características institucionales que debe adoptar la organización cooperativa para enfrentar los desafíos del nuevo contexto económico de competencia abierta y globalizada y tendencias concentradoras del sector agroalimentario.
Siguiendo a Moyano17 en este punto, a la hora de interpretar estos problemas y proponer soluciones, se pueden distinguir con claridad al menos dos discursos y estrategias organizativas como tipos ideales.
La "mutualista", que promueve retomar con mayor vehemencia un acercamiento entre los principios cooperativos y las prácticas institucionales, enfatizando los principios de solidaridad y ayuda mutua, y la participación democrática; a partir de estrategias que contemplen con mayor intensidad los intereses de los asociados -por ejemplo a partir de distribución líquida de los beneficios no destinados a las reservas o nuevas inversiones consensuada-, un desarrollo institucional acotado ya en su expansión geográfica -local o regional que posibilite la participación directa de los asociados- y reducida complejidad burocrática institucional -reflejada en un número reducido y eficiente de personal, con escasa diferenciación jerárquica interna, e ingresos que no signifiquen una ruptura con los principios y características socioeconómicas de los asociados. En estas organizaciones, el grado de compromiso y eficiencia estaría exigido y, nuevamente puesto en función, de principios ideológicos que enfatizan la distinción entre las sociedades de personas, como las cooperativas, y las sociedades de capital o empresas. Desde nuestra perspectiva, consideramos que esta revisión de la organización difícilmente pueda concretar un retorno a las formas OIC originales del cooperativismo; a lo sumo podrán permitir una mayor permanencia de las formas de organización paradojal reduciendo el grado de conflicto y contradicción que le es inherente.
Por el otro lado, nos encontramos con un tipo de organización "empresarial" o, más específicamente con una "Organización Institucional de Competencia Económica Dinámica"18 , la que ejemplifica con mayor claridad a las Organizaciones Institucionales en Mutación de nuestra tipología. Estas OIM tienden a un modelo macrocooperativo con objetivos de introducir fórmulas de gestión empresarial en los que prevalecen los criterios de rentabilidad económica en detrimento de los de solidaridad. En estos casos, se busca reducir las diferencias entre las cooperativas y las empresas de capital, con el objetivo de superar las restricciones que le impedirían responder con mayor eficacia a los desafíos del nuevo contexto competitivo. Esto requiere la adopción de una mayor envergadura económica y complejidad institucional, así como expandir su radio de acción a latitudes impensadas para sus asociados, derivadas de las necesidades de escala y grado de integración de las operaciones a encarar. Implica también operar con terceros no asociados, constituir empresas de capital privado, como sociedades anónimas subordinadas para determinadas operaciones, o alianzas estratégicas con empresas privadas de capital independiente. Estas actividades requieren delegar las principales funciones de administración y control en cuerpos profesionales no asociados. El mayor grado de compromiso de los asociados, lejos de ser buscado a partir de reforzar los principios ideológicos, o del sistema de clientela abierta previo, se plantea a través de: una subordinación explícita y contractual, formas compensatorias diferenciales del capital invertido, y derechos de decisión ponderados de acuerdo al tipo de decisiones a adoptar y al grado de aporte o uso realizado.
Las exigencias son de un nivel que requiere el replanteo y transformación de los principios rectores de la organización. Se necesita un mayor grado de integración vertical y horizontal que el nivel laxo alcanzado en la etapa anterior. Pero ahora el control es de la cooperativa, es decir de sus administradores profesionales, y de la burocracia/productor/dirigente de los representantes, que se extiende sobre los socios y no socios para garantizar el compromiso de integración, vía económica, con los productores.
El distanciamiento de los principios y normas que le dieron origen es de tal grado respecto de las prácticas requeridas para operar en estas instituciones, así como la imposibilidad de crear identidad entre organizaciones tan complejas y los intereses directos, inmediatos y diversos de sus asociados, que las OIM requiere de una revisión de los principios que dieron origen a la organización cooperativa. Un claro ejemplo de ello son las reuniones de la Asociación Cooperativa Internacional (ACI) para la revisión y adecuación de los principios teniendo en cuenta la heterogeneidad de situaciones desarrolladas por el cooperativismo a lo largo de su historia y distribución geográfica. De las tres realizadas hasta el momento, merece destacarse la de 1966 que incorporó procedimientos de toma de decisiones diferenciales de acuerdo al nivel de complejidad institucional alcanzado. Las cooperativas de primer grado continúan tomando las decisiones a través de un asociado un voto, mientras que las de segundo grado gozan de flexibilidad para construir el sistema de toma de decisiones, siempre que se mantenga las formas democráticas, posibilitando de este modo incorporar criterios complementarios como mayor poder de decisión en función del mayor volumen o valor de los negocios operados. A ello se agrega la profunda revisión realizada en la última revisión de los principios realizada en Manchester en diciembre de 1995, -que por cuestiones de espacio no incluiremos en el análisis realizado en este trabajo-19 .
Existen numerosos casos que pueden ejemplificar con creciente grado de complejidad este estado de mutación.
En las cooperativas de primer grado, Renold observa los siguientes aspectos: a) Un planteamiento respecto de las responsabilidades de avales de los consejeros sobre acciones que quedan bajo decisiones de la gerencia. b) La solicitud de incorporar como cargos rentados aquellos desempeñados por los consejeros. c) Se plantea con mayor urgencia la necesidad de resolver los problemas de integración, tanto respecto de los compromisos entre asociados y cooperativa, como entre las cooperativas de primer y de segundo grado20 .
Otro aspecto destacado del último período ha sido el proceso de fusiones de cooperativas de primer grado, que aún estando ligadas a importantes organizaciones de segundo grado, debieron recurrir a la reducción de su número en busca de una mayor escala de sus negocios y solvencia financiera; y en consecuencia generando una relación de pertenencia y participación más mediatizada de sus asociados21 .
No obstante, un mejor ejemplo en este sentido lo constituyen aquellas experiencias de amplio desarrollo institucional e innegable éxito económico empresario, como el de algunas cooperativas de segundo grado, como por ejemplo el caso de SANCOR Cooperativas Unidas Limitadas.
Esta cooperativa de cooperativas, o entidad de segundo grado, constituida en 1938, constituye hoy la principal empresa láctea del país, concentrando el 22% de la producción total, nuclea a 100 cooperativas primarias con alrededor de 5.000 productores, 300.000 vacas, 23 establecimientos que procesan 5.300.000 litros diarios de leche, 18 sucursales de venta, 900 concesionarios mayoristas distribuidos en todo el país, y una participación en numerosas empresas de otros rubros: insumos, seguros, previsionales, publicidad, etc.
Este poder económico y complejidad institucional acorde, potenciado por un sector agroindustrial como el lácteo, requiere una fuerte integración de todo el proceso. Ello implica convertirse en el centro neurálgico de coordinación de la cadena, y en consecuencia quien establece las normas y subordina de algún modo a sus decisiones a los restantes eslabones. Una muestra de este poder institucional de la organización sobre las cooperativas que la integran y los productores asociados a ella, fue el papel jugado por SANCOR en la fusión de las cooperativas de primer grado.
En 1987, SANCOR modificó el régimen de recepción de materia prima, delegando en las cooperativas de primer grado la recolección y el transporte de leche hasta la planta de procesamiento. A partir de esta acción, SANCOR ya no compró leche a los productores en forma individual sino a través de las cooperativas de primer grado, pagando importante bonificaciones por el volumen de leche entregada. A partir de este procedimiento impulsó el ritmo de fusiones de cooperativas de primer grado, la única forma de que estas entidades pudieran acceder a los mejores precios pagado por los productos.
El resultado de esta estrategia de una empresa cooperativa, pero que tiene un lugar dominante en un mercado oligopsónico, fue la reducción del número de cooperativas de primer grado que aportaban la leche, pasando de 353 entidades asociadas en 1984 a apenas un poco más de 100 en 1995, pasando la entrega promedio por cooperativa de 120.000 kg. a casi 500.000. Aunque en este proceso no todas las cooperativas y no todos los productores pudieron incorporarse a la nueva estructura de fusiones22 .
En función de nuestra línea de análisis, el hecho a destacar de esta experiencia, es que la competitividad y crecimiento en el mercado de esta empresa cooperativa, es una decisión del cuerpo de directores, funcionarios y administradores, en función de la permanencia y crecimiento de la institución. Ello implica, a través de mecanismos de mercado oligopsónico, una subordinación de las decisiones y acciones de las estructuras de primer grado y de los productores que la integran, o en caso contrario el alejamiento de la estructura que ayudaron a crear. En este sentido, es la organización quien define primero los intereses de la institución y, luego, trata de armonizarlo con el de las cooperativas y los productores adheridos, a través de una ecuación en la que se plantea "lo mejor para la empresa es lo mejor para los productores que la integran". Pero, como hemos mencionado más arriba, cuando el grado de complejidad institucional es alto, los intereses del todo -la institución/empresa- no resulta de la sumatoria de las partes y, tampoco, necesariamente, de una ecuación que contemple en forma equitativa los intereses de los numerosos y heterogéneos estamentos que componen la institución.
La diferencia de la OIM "empresarial" u "OICED" con las organizaciones de las fases anteriores es evidente. La organización ya no es la herramienta para que los productores asociados realicen sus objetivos e intereses; en esta etapa, los asociados constituyen el moldeable instrumento para que la institución alcance sus fines y objetivos.
En síntesis, y siguiendo el eje planteado alrededor de la perspectiva weberiana de la organización, las OIM son formas institucionales que impulsadas por las necesidades del cambio de contexto buscan resolver las situaciones paradojales preexistentes. En el caso de las OIM de tipo "mutualista" la tendencia es resolver la paradoja en términos de volver a construir un sólido lazo entre la organización basada en fines y la organización basada en valores, reforzando este último aspecto de la ecuación. Por el contrario, las OIM de tipo "empresarial" u "OICED" buscan resolver la contradicción reduciendo a su mínima expresión o adaptando los aspectos de la organización que tiene que ver con el arreglo a valores, priorizando una organización casi exclusivamente orientada en fines.
6. A Modo de Conclusión.
Si mantenemos, en principio, como guía, el esquema estructural organizativo expresado por Renold23 , referido sucintamente, en este caso, a las relaciones entre tres grandes conjuntos actorales que expresan tipos de roles diferenciales al interior de la institución -socios, consejeros, gerencia-; podemos concluir para cada tipo institucional analizado anteriormente, lo siguiente:
Organización Institucional Consecuente (OIC).
Dado un contexto donde los conjuntos actorales se unifican en un todo en relación a valores de la doctrina cooperativa, la integración institucional, su coherencia, expresada en la relación medios a fines en la toma de decisiones, es igual al poder de las unidades (conjuntos actorales) internas diferenciadas, con mayor mando sobre recursos y beneficios doctrinales.
Otra forma de expresarlo es afirmar que la unidad organizacional es igual a la función inversa del poder de unidades diferenciadas expresado en tomas de decisiones con fines de utilidad económica solamente.
La diferenciación interna mencionada en b) se reduce al mínimo y los criterios de utilidad se subordinan y son subsidiarios de los criterios doctrinales cooperativos.
Para que se cumplan los pasos anteriores, la unificación y participación en un todo, a valores cooperativos, sólo es posible en un medio local y/o regional donde: los grupos cooperativos sean integrados por un reducido número de asociados, tengan escasa diferenciación y jerarquización interna, y exista un movimiento cooperativo altamente activo que actúe agresivamente respecto de un contexto de mercado desfavorable. En este sentido, y en determinados contextos históricos-sociales, al interior del movimiento cooperativo, las relaciones con un contexto de mercado se expresan en una fuerte contradicción en términos ideológicos.
La participación en el control y dirección de la organización institucional por parte de los asociados, así como en la toma de decisiones, tiende a ser plena. Hay una identificación primaria entre los roles de usuario, asociado, dueño y administrador de la institución, es decir una pertenencia también plena.
Organización Institucional Paradojal, (OIP):
Dado un contexto donde los conjuntos actorales se unifican en relación a valores de la doctrina cooperativista, pero al mismo tiempo existen entre ellos diferenciadas y jerarquizadas relaciones de control y dirección, los valores constituyen el material con el que se clasifica a los conjuntos actorales (en sus roles) en conjuntos conceptuales-valorativos diferenciados, según la consecuencia cooperativa referida a sus actividades institucionales. Estos conjuntos actorales diferenciados estan expresados por una burocracia de administración -gerentes, empleados-, una burocracia de representación -el consejo de administración-, y los socios24 .
La unidad organizacional está configurada en base a una continua situación paradojal entre las acciones derivadas de los conjuntos actorales con mayor control y dirección, y las acciones derivadas de las clasificaciones valorativas de los restantes conjuntos. Una modalidad representacional que da una significación particular a este proceso de carácter institucional trata de "resolver" estos conflictos e inconsistencias. Esta modalidad -estructura-, expresa un proceso de burocratización inherente, constitutivo, a la lógica de esta organización institucional25 .
La relación medios a fines en la toma de decisiones, en distintos contextos de la actividad institucional, se expresa en la articulación de los conjuntos actorales entre tres componentes organizacionales: estructural, político-cognoscitivo, y extrainstitucional26 .
La pertenencia y participación por parte de los socios se enmarca en continuos comportamientos paradojales donde tratan de mantener, con éxito desigual de acuerdo a los contextos de las actividades propias de la cooperativa, el control y la dirección. Los roles de usuarios, socios, dueños o administradores de la institución se desdibujan progresivamente en las representaciones referidas a sus comportamientos por el de clientes.
Los problemas y conflictos en este modelo son "racionalizados" por los socios, e inclusive por funcionarios y profesionales del cooperativismo como "desviaciones", no como constituyente de un tipo particular de organización cooperativa. El imaginario de un paraíso cooperativo perdido se instala con fuerza invirtiendo las relaciones reales de poder, control y dirección, que se producen en la práctica.
Organización Institucional en Mutación (OIM) - Organización Institucional de Competencia Económica Dinámica (OICED):
En un contexto donde los conjuntos actorales se unifican en relación a operaciones de mercado, la ideología cooperativista se traduce y modifica institucionalmente, expresándose ahora como objetivos o referencias extraeconómicas -valores y principios doctrinales-. De ser un elemento unificador pasa a ser un elemento más, de intesidad diferenciada, en una relación dual junto a las relaciones de control y dirección entre los conjuntos actorales.
Cuanto mayor control y dirección posean ciertos conjuntos actorales -burocracia representativa y burocracia administrativa-, menor intensidad tendrán las referencias extraeconómicas respecto de los socios. Los conjuntos actorales guardan entre sí esta relación dual, inversa y de intensidad diferencial.
La integración institucional expresada en la relación de medios a fines en la toma de decisiones es igual al poder de los conjuntos diferenciados con mayor control y dirección sobre el resto -asociados-, junto con una subordinación a los mismos de los fines extraeconómicos.
La integración institucional también puede especificarse del siguiente modo: es igual a la función inversa del poder de los conjuntos actorales diferenciados cuyas tomas de decisiones priorizan valores extraeconómicos.
La pertenencia y participación de los asociados se manifiestan de una manera inversa al tipo OIC. El control y la dirección pasan a manos de administradores o representantes altamente especializados en sus roles, siendo la participación de los socios -no sólo ya en términos de una imagen representacional-, la de clientes plenos, aislados de la toma de decisiones institucionales. Las relaciones entre los asociados y la administración se establece según estrictas relaciones de un mercado controlado, que tiene por objeto o fin principal la eficiencia económico administrativa de la empresa.
Serán necesarios estudios empíricos para poder precisar las formas de "resolución" estructural de las tensiones, conflictos, e inconsistencias inherentes a esta nueva modalidad organizativa.
Notas
: 1 Una expresión de la actualidad y centralidad del problema se expresa en los artículos que son publicados en cada uno de los números de la Revista de Coninagro, "Indicadores Agropecuarios", así como el proyecto que esta institución viene desarrollando con la FAO desde 1996 con la realización de Talleres Regionales de Identificación de Problemas y Estrategias para la Reconversión Cooperativa. (Véase, entre otros números, Indicadores Agropecuarios, n°:51, febrero de 1996; n°:57, agosto/setiembre de 1996).
2 Varios de estos aspectos fueron planteados en la Asamblea Regional de la Alianza Cooperativa Internacional realizada en San Pablo en noviembre de 1994 por Marcos Sawaya Jank y Sigismundo Bialoskorski Neto, "Comercio y negocios cooperativos".
3 Cf. Indicadores Agropecuarios, n°:46, pp.11.
4 Rogelio Villegas V., "El papel de la empresa cooperativa en el proceso de desarrollo y el problema de la pérdida de participación de los asociados durante su crecimiento", en AAVV., (1979), Cooperativismo y Desarrollo, Bs. As., Intercoop Editora, pp.115-144, identifica a este tipo de organización como "cooperativa tradicional", mientras que denomina "cooperativa de mercado" a las formas institucionales que en este trabajo se definen como Organización Institucional Paradojal..
5 Aquí seguimos la clásica tipología de Max Weber, sobre los fundamentos que determinan las formas de organización entre los individuos: a) racional basada en fines u objetivos; b) racional basada en valores; c) afectiva; d) tradicional. Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, México 1984, pp.20 y ss.
6 Los valores sobre los que se asientan los principios cooperativos pueden consultarse en la Declaración sobre la identidad cooperativa, aprobada por la ACI en el Congreso del Centenario realizado en 1995 en Manchester, Gran Bretaña.
7 Esta es el denominador común de las cooperativas fundadas a fines del siglo XIX y comienzos del XX, desde la Cooperativa El Progreso Agrícola ,de Pigüé (1898), con el objeto de cubrirse de los riesgo del granizo; hasta aquellas originadas para cubrir riesgos de mercado, como la Sociedad Agrícola de Lucienville, de Basavilbaso (1900), la Liga Agrícola Ganadera de Junín ,(1904), el Fondo Comunal de Colonia Clara en Entre Ríos (1904), la Cooperativa agrícola algodonera de Margarita Belén de Chaco (1905), y la Sociedad Cooperativa de Lechería de Zavalla (1918), entre muchas otras originadas en ese período.
8 Las OIP reúnen características de las instituciones u organizaciones formales definidas como "corporaciones" por Salvador Giner y Manuel Pérez Yruela, La Sociedad Corporativa, Centro de Investigaciones Sociológicas, Madrid, 1979.
9 Cf. Maurizio Cotta, "Representación política", en Norberto Bobbio, Diccionario de Ciencia Política, Siglo XXI, México, 1985, pp. 1426-1433.
10 Véase, Eduardo Moyano, Cooperativismo y Representación de intereses en la agricultura, IESA/Andalucía-CSIC, Córdoba, España.
11 Cf. P.M. Blau, La Burocracia en la Sociedad Moderna, Paidós, Bs. As., 1971, pp. 88-91; Robert K.Merton, Ambivalencia Sociológica y Otros Ensayos, Espasa-Calpe, Madrid, 1980, pp. 115-132.
12 Un indicador de esa diferenciación y distanciamiento entre los intereses de la institución y de los asociados lo constituye los costos de comercialización que tienen los productores que entregan a su cooperativa en comparación con otros sistemas o agentes de comercialización. Con la salvedad de que pueden existir diferencias sustanciales de situaciones en diferentes contextos históricos-económicos, y aún tomando distintos casos en una misma etapa, un estudio realizado a comienzos de 1990 para trigo, maíz y soja, indicaban que los gastos de comercialización resultaban más onerosos para los productores que comercializaban a través de las cooperativas que para aquellos que lo hacían por cualquiera de las otras tres formas -Acopiador, Fábrica o Molino, y Junta Nacional de Granos-. Véase Patricio Lamarca y Marcelo Regúnaga, "Estructura y Dinámica del Sistema", en Edith S. de Obschatko (editora), La Comercialización de Granos en la Argentina, IICA-Legasa, Bs. As., 1990, pp. 162-164.
13 Robert Michels, Los Partidos Políticos, Amorrortu Editores, Bs. As., 1973, Vol.1., pp.184-185.
14 Mancur Olson, The logic of collective action, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1980, (1º edic. 1965).
15 Max Weber, 1984, op. cit. pp. 20/ss.
16 Juan M. Renold, Estructura y Organización cooperativa en el campo argentino. Un análisis antropológico-institucional, 1995, Rosario, Magister.
17 Eduardo Moyano, op. cit.
18 El término Organización Institucional de Competencia Económica Dinámica adoptado en este trabajo se inspira en las referencias realizadas a este tipo de organización por Dieter W. Benecke, Cooperación y Desarrollo, Santiago de Chile, Ediciones Nueva Universidad, Universidad Católica de Chile, 1973, pp. 188-205.
19 Cf, "Manchester: La renovación de los principios cooperativos", Indicadores Agropecuarios, año IV, n°:48, pp.10).
20 Juan M. Renold, 1995, op. cit.
21 Entre 1980 y 1996 las cooperativas de primer grado vinculadas a la Asociación de Cooperativas Argentinas se redujo en número de 258 a 203, de las cuales un número significativo fue por los procesos de fusiones, (Cfr. Indicadores Agropecuarios, año VI, n°:46, Setiembre 1995 pp.1-5; y Año V, n°:57, agosto/setiembre 1996, pp. 37).
22 Indicadores Agropecuarios, año V, n°:57, agosto/setiembre, 1996, pp.:13,38.
23 Juan M. Renold, 1995, op. cit.
24 La construcción de estas categorías fue inspirada por la lectura de las ideas de Georges Lapassade, "La génesis y estructura de una burocracia" en G. Lapassade, y otros, Las Nociones de Estructura y Génesis, Tomo III, Nueva Visión, Bs. As., 1975, pp. 91-112.
25 La explicación de este proceso se vincula con lo afirmado por G. Lapassade, (op. cit.,. pp. 111.): "El proceso de burocratización parece desarrollarse a partir de una situación incial que ya contendría sus términos. Ese proceso estaría, por ello, como preformado por la adopción de un sistema de poder".
26 Juan M. Renold, op. cit. pp. 124-141.
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