TRABAJADORES “FLEXIBLES”

EL CASO DE UNA CORPORACION AUTOMOTRIZ TRANSNACIONAL EN LA ARGENTINA   

DARIO SOICH[1]

RESUMEN

Este trabajo es una descripción etnográfica de la interacción entre trabajadores automotrices y las transformaciones del proceso de trabajo en una fábrica de vehículos transnacional. Indagaremos en los logros consumados en el terreno de los movimientos productivos durante el trabajo, la eliminación de los gestos superfluos e inútiles, la elaboración de correctos métodos de trabajo, la introducción del mejor sistema de control, etc. Como el lector entenderá, argumentaremos que el proceso de trabajo siendo organizado y conducido, es el producto de unas relaciones sociales conocidas como capitalistas. En el contexto de las políticas de ajuste estructural introducidas durante los 90’ en la Argentina, los trabajadores “flexibles” enfrentan crecientes tareas productivas e intensas actividades, inestabilidad laboral y la retracción sindical sobre la plataforma de trabajo.  

ABSTRACT

This paper is an ethnographic account of the interaction between automotive workers and the transformations of the labor process in a transnational vehicle factory. We will explore the achievements in the field of analyzing productive motions during work, the elimination of superfluous and awkward gestures, the elaboration of correct methods of work, the introduction of the best system of control, etc. As the reader will understood , it will be argued that the labor process being organized and carried out, is the product of the social relations we know as capitalist. In the context of structural adjustment policies introduced in the 90’s in Argentina, the “flexible” workers are faced with growing productive tasks and intensive activities, labor instability and trade union retreat on the factory floor. 

INTRODUCCION

La corporación automotriz transnacional PSA Peugeot-Citroën Argentina ha sido el campo de trabajo para este artículo. En el seno del complejo fabril localizado en El Palomar –Partido de 3 de Febrero, Provincia de Buenos Aires–, los trabajadores automotrices producen diariamente centenares de carrocerías a ritmos acelerados y constantes. El establecimiento productivo es un intrincado entramado de talleres vinculados entre sí, una cualidad esencial reglamentada en la concepción misma del proceso de trabajo. Cada una de las carrocerías de automóvil es transformada de forma progresiva en la sucesión de los espacios productivos y los gestos de los operarios en sus puestos de trabajo. Intentaremos ver cómo el  proceso de producción automotriz moldea las condiciones de trabajo en el tercer mundo.   

El trabajo de campo antropológico se llevó a cabo entre abril y diciembre de 2001, observando durante cada concurrencia a uno de los talleres –específicamente al taller de chapistería–, la cadencia del proceso de producción de carrocerías. Siendo que la mirada va de la teoría a los hechos (Bourdieu y Wacquant, 1995), las técnicas de registro desplegadas en el lugar de trabajo han sido conducidas no sólo en base a lo observado y lo dicho, sino también en relación a las sensaciones captadas por medio del resto de los sentidos. Cada uno de los registros de campo, han respetado la secuencia de los hechos observados, preservando el orden de los acontecimientos tanto en términos temporales como espaciales. La descripción lo más fiel posible de los múltiples gestos, las secuencias productivas y la diversidad de los marcos contextuales, tuvo especial atención a lo largo del trabajo de investigación. Fuera del perímetro del establecimiento fabril, hemos conducido “entrevistas antropológicas” a algunas docenas de trabajadores del taller de chapistería. En ese sentido, optamos por las entrevistas semi-estructuradas pues ellas constituyen “una de las técnicas más apropiadas para acceder al universo de significaciones de los actores” (Guber, 1991: 205). En ese sentido, hemos intentado que los trabajadores automotrices nos introduzcan en su universo cultural y nos permitan acceder a prioridades temáticas que emanan de ellos mismos.

Por último, es importante enmarcar este artículo dentro de las políticas neoliberales implementadas en la Argentina durante la década del 90’. En ese sentido, intentaremos abordar algunas de las consecuencias de la aplicación de las políticas neoliberales en el mundo de la producción automotriz, asistiendo a la degradación de las condiciones de trabajo, la intensificación de los ritmos de producción, la inestabilidad del empleo fabril y el retroceso del poder sindical.    Buenos Aires, Octubre de 2002      

  I- PROCESO DE PRODUCCION E INTENSIFICACION CRECIENTE DEL TRABAJO

  El taller de chapistería de PSA Peugeot-Citroën Argentina, está compuesto básicamente de dos áreas productivas con sus respectivas modalidades de producción. Por un lado, el área de “subgrupos” como lugar de “nacimiento” de las carrocerías metálicas. Por el otro, las “líneas de terminación” en tanto espacio productivo ligado a la marcha inexorable de la cadena de montaje. Ambos espacios productivos se complementan en la producción de carrocerías, siendo que los múltiples puestos de trabajo que forman los “subgrupos”, entregan unas carrocerías parcialmente terminadas a las “líneas de terminación”. Aparece un complejo entramado de soldadoras, transformadores, mangueras suspendidas, dispositivos de sujeción de piezas, cadenas de traslado de carrocerías, robots programados y centenares de hombres aplicados a la asignación de sus tareas productivas. Por último, entre ambas áreas productivas, se levanta la “línea robotizada” de completación de puntos de soldadura, lugar donde el cuerpo humano deja de mediar como ejecutante directo del trabajo para que brazos robotizados y debidamente programados, se encarguen de las tareas de soldadura (ver gráfico Nro. 1). Entre hombres, pinzas de soldar, rieles, piezas metálicas y chispas, se desatan los procesos actuales de acumulación de capital cuyo carácter histórico es de especial relevancia para la producción de “flujo continuo” en las fábricas automotrices modernas. El proceso de trabajo es puesto en movimiento en su trayectoria histórica,

 “(...) el cual mientras que en general es un proceso para crear valores útiles, ahora se ha convertido específicamente en un proceso para la expansión de capital, la creación de una ganancia. Desde este punto en adelante, se hace extremadamente difícil considerar al proceso de trabajo puramente desde un punto de vista técnico, como una mera forma del trabajo. Además se ha convertido en un proceso de acumulación de capital, y todavía más, es este último aspecto el que domina en la mente y las actividades del capitalista, a cuyas manos ha pasado el control sobre el proceso del trabajo. Por tanto, en lo sucesivo debemos considerar la manera en que el proceso de trabajo es dominado y modelado por la acumulación de capital” (Braverman, 1975: 71).

Creemos que esta relación entre “acumulación capitalista” y “proceso de trabajo” hay que establecerla con la precisión necesaria, pues de ella depende explicar cómo las modificaciones en las formas del proceso de trabajo parten del proceso mismo de la producción del valor. En este sentido, las diferentes formas históricas del proceso de trabajo deben ser analizadas en la medida en que constituyen unos “soportes” (más o menos adecuados) de la acumulación de capital.

Gráfico Nro. 1

Los procesos de trabajo puestos en funcionamiento en la fábrica automotriz, no constituyen entidades aisladas consagradas exclusivamente al siglo XXI. “Los rasgos distintivos de las organizaciones del trabajo –descentralizadas, fluctuantes, más flexibles e impredecibles, con un poder difuso, cuando no invisible– hacen de la tradición del proceso de trabajo un elemento todavía más importante” (Smith, 1996: 22). Al menos en lo que hace a la centralidad de sus enseñanzas, Taylor y Ford siguen presentes en los complejos y sofisticados dispositivos de la gran fábrica de automóviles. En efecto, la organización “flexible” del proceso de trabajo continúa adoptando los principios tradicionales más eficientes en materia de ahorro de tiempos productivos: especialización de las funciones, fragmentación de las tareas, medición de tiempos y movimientos, aniquilamiento del tiempo “improductivo”, instalación de cadenas de montaje, administración de las tasas de intervención de las máquinas-herramientas y planificación de los “stocks” de materiales disponibles para cada uno de los puestos del taller. En el fondo, es necesario generar una creciente intensificación del trabajo que esté acompañada de la eliminación progresiva de aquellos “tiempos muertos” por donde respira el trabajador. Hay que reducir al máximo posible los intervalos de reposo y circulación tanto del trabajo humano como de las máquinas involucradas en el proceso de trabajo. “Andar no es una actividad remuneradora”, decía Ford a comienzos del siglo XX para referirse a los manifiestos logros de la línea de montaje. Y no era una frase menor, pues su realización práctica redujo al máximo cada fracción de tiempo “muerto” o “improductivo” en el taller, intensificando de forma impresionante la jornada normal de trabajo. Con la instalación de la cadena de montaje, Ford inaugura la producción de flujo continuo en los Estados Unidos y asegura el movimiento “perpetuo” de los procesos de trabajo en los talleres automotrices del mundo.

Hemos sugerido que la producción de PSA Peugeot-Citroën Argentina imprime una dinámica de acumulación que retoma los fundamentos esenciales del taylorismo y el fordismo. No obstante, introduce modificaciones en algunos de sus elementos constitutivos. Aparece todo un conjunto de procedimientos de planificación en la puesta en marcha de la producción que contradicen la tradicional concepción fordiana de “producir y luego vender”. Es decir, en vez de que la producción se administre desde el principio hasta el final del proceso de trabajo, se hace desde el final hacia el principio del mismo. La razón por la que se pone en funcionamiento la producción y se fijan los requerimientos diarios, semanales o mensuales, es la capacidad “anticipada” de venta de las unidades de automóviles en el mercado nacional o transnacional. A partir de los pedidos de automóviles hechos a la corporación, la oficina de “comercialización” eleva rápidas órdenes al conjunto de los talleres productivos para que aumenten o ajusten la producción de vehículos terminados. La mutación introducida en “producir para la venta”, consiste en descomponer analíticamente los automóviles vendidos –aunque todavía no producidos– en un conjunto de piezas elementales desde el final hasta el comienzo del proceso de trabajo. Así, es posible programar con antelación el “stock” de autopartes necesarias para la producción de una cantidad de unidades capaces de satisfacer el pedido.

“El volumen de la producción diaria se estima de acuerdo al marketing de venta, de acuerdo a la comercialización. Ellos ven lo que van pidiendo en el mercado y te van pidiendo acá, por ejemplo, la cantidad y la cantidad de colores de cada coche. O sea, directamente la comercialización. (...) En general no se produce para tener ‘stock’ y después vender. En una época se hacía, pero ya creo que quieren hacer lo menos posible. Si hay ‘stock’ es porque sino no trabajamos ningún día acá. Pero me parece que el ‘stock’ no le conviene a la empresa ni a nadie, es plata ‘parada’ que no le conviene” (analista de estudios del trabajo del taller de chapistería. PSA Peugeot-Citroën Argentina).   

En el camino que describe la racionalización del proceso de trabajo automotriz, en lo que se conoce como la “era de la competencia por la calidad” y la fabricación de modelos diferenciados en sus múltiples gamas, se desata una dinámica de trabajo descalificada, constante, repetitiva y monótona que atraviesa los cuerpos de los operarios y monitores. Al ajuste del conjunto de las tareas de ejecución sobre un número mínimo de operarios, le suceden aumentos recurrentes en los “niveles de saturación” que elevan la intensidad del trabajo de cada uno de los puestos de chapistería. Aquí, los “nivel de saturación” pueden definirse cómo la asignación planificada de un conjunto de gestos productivos sobre la mano de obra directa en un lapso de tiempo dado. En el desarrollo de una jornada normal de trabajo de nueve horas, la saturación cubre un período de 510 minutos (ocho horas y media) y afecta a cada trabajador del sector. El propio metodista de saturación o técnico de equilibraje lo define con múltiples detalles:

“Saturar es de los 510 minutos de presencia del operario cargar con trabajo la mayor cantidad de tiempo posible. El tiempo que queda sin ‘cargar’, eso es ineficiencia de la tecnología. Entonces, en ese tiempo que uno ‘carga’ de trabajo al operario, el tiempo en sí que se maneja es el tiempo que emite el analista (analista de método y tiempos). Ese tiempo ya contempla lo que es el ‘factor por fatiga’, ‘coeficiente de reposo’, ‘necesidades fisiológicas’. Eso quiere decir que si esta cargado con trabajo el 100% de los 510 minutos, ese tiempo ya contempla un tiempo especial para descanso, para necesidades fisiológicas. Pero bueno, la función principal del ‘técnico de equilibraje’, es conseguir la mayor eficiencia posible de los operarios. Esa eficiencia se mide en ‘KE’, en ‘coeficiente de equilibraje’, que sería la relación que hay entre la cantidad de gente que nosotros utilizamos respecto a la cantidad de gente que teóricamente habría que utilizar de acuerdo al valor de tiempo del modelo. Entonces, a esa relación se le llama ‘coeficiente de equilibraje’. Por ejemplo, si utilizáramos la misma cantidad de gente en la práctica que lo que pide la teoría, el coeficiente seria “1”. Normalmente el taller esta en 1,20-1,22 KE, y esta puesto como objetivo a alcanzar para el próximo año creo que 1,15 KE. La eficiencia acá se mide respecto a ese número que es el KE” (metodista de saturación del taller de chapistería. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

El “equilibraje” concebido por el metodista de saturación, es un procedimiento que intenta “optimizar” –en el terreno del uso eficiente del cuerpo– un conjunto de puestos de trabajo individuales cuya sucesión está marcada por condiciones de anterioridad-posterioridad y/o simultaneidad. Básicamente, el “equilibraje” en chapistería debe resolver cuatro tipos de problemas técnicos asociados al proceso de trabajo. El primero, hace al agrupamiento preciso de ciertos puestos de trabajo en “subconjuntos óptimos”, para dar fluidez a la cadencia del trabajo. Así, el taller de chapistería debe ser analíticamente dividido en unidades o subgrupos diferenciados. La segunda dificultad, radica en descomponer el proceso de trabajo asociado a cada “subgrupo”, en elementos cada vez más simples y aislables. Es lo que en el ente de métodos se conoce como “desglose de la operación”, involucrando un tipo de organización productiva basada en una microfísica de las secuencias, los movimientos y el uso del tiempo asignado a cada operario. La tercer condición del “equilibraje”, requiere de la elaboración de diagramas de sucesiones que respeten el “cuadro de anterioridades” de las ejecuciones. Por ejemplo, la colocación del techo metálico del Peugeot 206 supone la previa colocación de ambos laterales. Así, algunas piezas metálicas no pueden ser colocadas y soldadas más que después de otras.

Finalmente, hay que establecer el “orden de las sucesiones” más eficiente que permita consumir de la forma más completa posible los gestos productivos de cada trabajador. En la elección correcta del orden de las sucesiones operacionales, “camino crítico” del proceso de trabajo, se esconde el arte de los encadenamientos entre trabajadores, máquinas-herramientas y puestos de trabajo. Habiéndose empleado como operario en una fábrica de Citroën en Francia, escribe un antropólogo:

“Aquí siempre hay un ‘antes’, como para los records deportivos: aquí han suprimido un puesto, allá han acortado el tiempo de una operación, más allá han aumentado la cuota en diez piezas; siempre se puede recortar un segundo, un minuto, un movimiento; ¿es que no va a terminar nunca?” (Linhardt, 1979: 46).

La restante distinción conceptual que debemos soslayar, es entre “intensificación del trabajo” e “incremento de la productividad”. Diremos que se manifiesta una “intensificación del trabajo” cuando, con una tecnología constante, un mismo número de trabajadores produce en el mismo lapso de tiempo una mayor cantidad de mercancías o productos (en nuestro caso, hablaremos de carrocerías de automóviles). Esa intensificación de las tareas, supone necesariamente el aumento de los ritmos de producción de los operarios o, lo que es lo mismo, de la reducción de los tiempos “muertos” o “improductivos” durante la jornada de trabajo. Por el contrario, los “incrementos de la productividad” se manifiestan cuando un número constante de trabajadores produce un mayor cantidad de mercancías conservando los ritmos de trabajo. En ésta definición, los avances tecnológicos en los medios de producción explican el motor de expansión de la productividad en el trabajo.

De hecho, en el taller de chapistería de PSA Peugeot-Citroën Argentina la creciente intensificación del trabajo actuará diferencialmente sobre el conjunto de los operarios, monitores, supervisores y delegados gremiales, en una escala tan regular y progresiva que terminará por alentar el “acostumbramiento” de la fuerza de trabajo a estrategias de acumulación más “flexibles”. Y no sólo se trata de legitimar la variabilidad diaria en los volúmenes de producción, sino de promover consecuentemente unas disposiciones en los trabajadores congruentes con los “niveles de saturación” requeridos.   

El proceso de trabajo automotriz encuentra su modalidad de planificación en la siguiente afirmación: “si la producción es baja, aumenta la ineficiencia”. De ahí que los “niveles de saturación” impuestos adquieran mayor previsibilidad productiva cuando todo el sistema instalado funciona a la máxima potencial, es decir, cuando hombres y máquinas consumen la mayor cantidad posible de tiempo productivo. De hecho, las máquinas puestas en funcionamiento en el taller de chapistería generan, por una parte,

“(...) nuevas condiciones que permiten al capital dar rienda suelta a esa tendencia constante que le es propia, y por otra, nuevos motivos que acicatean su hambre rabiosa de trabajo ajeno. En primer término en la maquinaria adquieren autonomía, con respecto al obrero, el movimiento y la actividad operativa del medio de trabajo. Se vuelve éste, en sí y para sí, un perpeteum mobile industrial, que seguiría produciendo ininterrumpidamente sino tropezara con ciertas barreras naturales en sus auxiliares humanos: debilidad física y voluntad propia” (Marx, 1975: 491).

En la propia limitación del cuerpo humano a la dinámica inalterada de las máquinas-herramientas, está la clave para la inclusión del “factor por fatiga”, el “coeficiente de reposo” y las “necesidades fisiológicas” dentro de los análisis de métodos productivos. Cuanto menos, la presencia del cuerpo humano asegura los límites máximos a los que puede ser expuesto e impone barreras a los condicionamientos productivos. No obstante, la corporación automotriz inicia unas estrategias de consumo productivo de la fuerza de trabajo sobre la base de una intensificación creciente de los ritmos de producción. Y lo realiza no en el terreno de las innovaciones tecnológicas sino en la esfera de las innovaciones organizacionales, punta de lanza de la aplicación de los principios más eficientes en materia de ahorro de tiempo “productivo”. Lejos de que el robot, la cadena de montaje, las soldadoras, los autoelevadores y los dispositivos neumáticos sean indiscutiblemente unos soportes esenciales para poner en funcionamiento nuevas organizaciones de la mano de obra, en ningún caso constituyen sustitutos de las estrategias de intensificación de los gestos productivos sobre cada uno de los operarios. Es en el aumento sistemático de los “niveles de saturación”, entrega desmedida del cuerpo durante el desarrollo de la jornada laboral, que debe enmarcarse el proceso de producción de carrocerías. Pues en un taller donde la innovación tecnológica ha sido relegada a un segundo plano, es necesario iniciar el conjunto de reformas en la organización de la fuerza de trabajo que aseguren las condiciones de extracción del trabajo ajeno. Los crecientes “niveles de saturación”, son el porvenir de un trabajo asalariado más acelerado y agotador. En el trascurso de un mismo lapso de tiempo, una dotación “óptima” de operarios practicarán tantos gestos productivos como el número de carrocerías lo requiera. En ese sentido, los “niveles de saturación” profundizan a diario un tipo de consumo productivo de la fuerza de trabajo que, sin modificar las nueve horas de la jornada normal de trabajo, intensifican –transformando las prácticas cotidianas– la producción de cada uno de los trabajadores sobre sus puestos[2].

“Ahora en chapistería no se puede fumar... en montaje, en pintura lo acepto, pero en chapistería que vos estas conviviendo con la chispa, que te vivís quemando, no se puede fumar hoy en día. Y una de las cosas es por el asunto de los tiempos, porque vos para fumar te sacas el guante para prender el cigarrillo, fumas, para empezar a trabajar dejas el cigarrillo, te pones el guante.... la modernización trae todo eso” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

  Es necesario disminuir el número de operarios tanto como sea posible, por medio de la eliminación de los tiempos “improductivos”. Hay que llevar hasta el límite la capacidad de trabajo de cada uno de los operarios, “equilibrar los puestos”, confeccionar “diagramas de actividades múltiples”, eliminar las “esperas” y aquellos tiempos “pasivos” al interior de los puestos de producción. En suma, la corporación automotriz intensifica la cadencia del trabajo sobre una dotación de trabajadores cuya magnitud está determinada, por un lado, por la demanda variable de pedidos de automóviles y, por el otro, en razón de las barreras biológicas –fatiga psíquica, cansancio y dolores corporales– con que chocan los análisis de tiempos y movimientos. No obstante, los crecientes “niveles de saturación” amplían el grado de explotación de una reducida fuerza de trabajo, intensificada en la asignación de un mayor número de tareas. 

“¡Que cada quince días nos suben la producción con menos gente! ¡Con menos gente y con suspensiones estamos haciendo más producción que antes! Con menos gente y con suspensiones hacemos más producción. Porque yo te voy a decir una cosa, estamos trabajando con menos gente, con la gente justa ahora, con lo justito, y suspendidos, nos están suspendiendo, y estamos haciendo más producción. Fijate que nos aumentan cada quince días o todos los meses vienen con un coche más... ahora quieren 107 coches. Y fijate, con menos horas de trabajo. Y ahí me voy a quejar, por eso me voy a quejar toda la vida” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

 La creciente intensificación de las tareas destruye los tiempos “muertos” de los operarios ampliando considerablemente la intervención de la mano de obra directa durante la jornada normal de trabajo[3]. Así, algunos puestos de trabajo eran intensificados con la asignación de nuevas tareas sobre un mismo operario de base. Por ejemplo, un puesto de trabajo demandaba de un operario un nuevo movimiento productivo, consistente en trasladar manualmente las carrocerías entre unos “soportes de manutención” alejados entre sí. Desde ese momento, el operario no sólo estaba comprometido con ejecutar sus tareas habituales, sino también a dejarse “consumir” por el tiempo de traslación de las carrocerías entre ambos puntos del taller. El traslado manual absorbía entre 30-40 segundos por cada carrocería, tiempo suficiente para descansar o dormitar en algún lugar, pero cuya verdadera magnitud se obtiene multiplicando ese tiempo-extra consumido por la cantidad de unidades producidas diariamente. Siendo que la producción estaba saturada en ochenta unidades por turno de trabajo, la traslación del conjunto de las carrocerías consumía unos cincuenta minutos en el trascurso de las 8 ½ horas de trabajo efectivo. Así, el “insignificante” gesto productivo intensificaba el trabajo diario del operario en casi un 10%.

  La asignación rigurosa del tiempo “productivo” a cada operario del taller, ha dejado de corresponder exclusivamente a los métodos de tiempo y movimiento taylorianos –cronometraje–, sino que actualiza una nueva modalidad de apropiación en bloque del movimiento. Dentro de una escala de ritmos productivos cuyos valores oscilan entre 75 y 100, el “analista de estudios del trabajo” (AET) determina “subjetivamente” la velocidad con que está trabajando cada operario. Y lo hace comparando la cadencia del trabajo concreto con unos ritmos codificados en “películas de filmación” que actúan como referentes en la definición de los valores prácticos. Actualizadas año tras año, las imágenes contenidas en las películas son incorporadas a la experiencia del AET, cuya capacitación le permite definir en unos pocos segundos con qué velocidad se mueve el operario, cómo desplaza las pinzas de soldar, con qué rapidez posiciona las piezas..., siendo capaz de definir los gestos productivos diciendo: “éste movimiento es 100”, “éste otro 75” y “éste último 90”. A partir de entonces, no sólo el cronómetro forma parte del taller, sino también unas “filmadores portátiles” vienen a acoplarse en la definición de los ritmos de producción de carrocerías. Un operario conoce sus consecuencias más inmediatas en la destrucción de tiempos “muertos”: 

“Inclusive como hablamos de los tiempos. Hoy en día de la forma que te toman el tiempo no es nada.... ahora vienen y te filman. Ahora te filman... y después ellos lo llevan, lo analizan y ahí te traen el tiempo ‘justo, justo’. En cambio vos antes cuando estaba una persona ahí con el cronómetro, el del cronómetro siempre mientras ‘aprieta y suelta’, ya ahí nomás ya te está ‘regalando’. Imaginate, vos te pones a mirar una filmación detalladamente...” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

Los tiempos “improductivos” de los operarios se convierten en blanco de ataque del “ente de métodos”, para quién racionalizar la producción consiste en redistribuir las tareas –aniquilando los tiempos “muertos”– entre un conjunto de puestos de trabajo. De lo que se trata, es de “equilibrar” unos gestos productivos entre dos o más operarios, transfiriendo una o varias tareas, a aquellos operarios con minutos disponibles. Así, el tiempo destinado a la producción de carrocerías es ampliado considerablemente, pues evitando los desplazamientos “superfluos”, nivelando el grado de ocupación entre los puestos de trabajo y “quitándole” tiempo a cada operario, se consigue intensificar al máximo los gestos productivos de cada cuerpo en el taller. Durante el trascurso de un año (2001-2002), los “niveles de saturación” crecieron considerablemente de 75 a 107 carrocerías por turno de trabajo, sin que la introducción de nuevas tecnologías o un aumento en el número de operarios empleados, hayan mediado en la disminución de la intensidad del proceso de trabajo. En doce meses, la intensidad del trabajo creció más de un 42%, medida que implicó un alto grado de condensación de los gestos productivos durante la jornada normal de trabajo. Por entonces, la oficina de chapistería dispuso una estrategia consistente en aumentar progresivamente la producción de carrocerías hasta alcanzar su nivel máximo. De esa forma, el aumento se escalonó de 75 a 80, de 80 a 83, luego de 83 a 90 y más tarde de 90 a 107 unidades. Pues aún en las condiciones de fragmentación de los trabajadores y la limitada capacidad negociadora del gremio, incrementar los niveles de producción bruscamente podría suscitar la aparición de conflictos y antidisciplinas sobre la plataforma fabril:     

“Es mucho más fácil ir subiendo gradualmente, porque incluso una suba rápida o grande, te cambia mucho la forma de trabajo, puede llegar a cambiar mucho la forma de trabajo. Y siempre que hay un cambio, un cambio en la forma de trabajo, hay una reacción. Entonces, por lo menos yo trato en mi trabajo de ‘limar’ esas diferencias, porque sino se te complica mucho el trabajo. Podes hacer la mejor saturación y después no la podes aplicar. Entonces bueno, de esa forma también reducís posibles conflictos” (metodista de saturación del taller de chapistería. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

En las jornadas más apremiantes de “intensificación del trabajo”, los operarios se repliegan sobre las tareas asignadas. Esa retracción obligada y exhaustiva de los hombres en sus funciones, puede apreciarse en la ausencia de operarios en las máquinas expendedoras de café, o la desaparición casi completa de las momentáneas reuniones de trabajadores. Aquí, la imposición de los crecientes “niveles de saturación”, necesita de unos dispositivos de vigilancia que amplíen la escala de control sobre cada uno de los cuerpo en el taller. Nos hallamos ante unas relaciones de poder cuyos efectos producen realidad, imprimen en los cuerpos las marcas de sus condicionamientos y quiebran la concepción ociosa del tiempo. La gestión de la fuerza de trabajo en  el taller de chapistería, estará basada en unas estrategias de dominación que atraviesan el campo de lucha de la plataforma de trabajo. Más allá del control medular instituido por el proceso de trabajo –un tipo de concepción que define un modo específico de adscripción política y detallada del cuerpo–, habrá que analizar las condiciones socio-políticas que hacen de trasfondo a una fragmentada fuerza de trabajo.

II- PRECARIZACIÓN LABORAL Y RETROCESO SINDICAL

“Pareciera que la única recompensa que existe
es conservar el puesto de trabajo” (supervisor)

  La etapa de “acumulación flexible” (Harvey, 1998) en los talleres automotrices ha debilitado sustancialmente las estrategias sindicales y empobrecido las condiciones laborales y salariales del conjunto de los trabajadores. Asistimos a un nuevo desplazamiento del peso contractual negociado entre la corporación automotriz y el sindicato local, la transferencia de las preocupaciones gremiales del “salario” a la simple “continuidad” del empleo. La precarización laboral y el retroceso del poder sindical sustancialmente profundizados en el último cuarto del siglo XX, han impulsado un régimen de flexibilidad laboral adaptados a los actuales procesos de trabajo y las estrategias de acumulación de capital. En dicho contexto, la relación laboral sufre unas mutaciones desconocidas hasta entonces, pues las “clásicas” relaciones contractuales inician un proceso de descomposición que, vueltas a recomponer, adquieren formas precarias y denigrantes para el trabajador. Los tradicionales contratos de trabajo, basados en unas relaciones laborales de duración indeterminada –que muchas veces recorren el ciclo de vida completo del trabajador–, portadores de diferentes beneficios sociales contra la enfermedad, la invalidez o la vejez, ceden su eficacia disgregándose en una multiplicidad de formas que perfeccionan el ascenso de unas relaciones asalariadas de carácter más débil, incompleto y precario. Dentro de los talleres productivos de PSA Peugeot-Citroën Argentina, la estabilidad y regularidad del empleo se degradan aceleradamente. Es el tiempo de los retrocesos de las conquistas obreras y el avance inexorable de los crecientes “niveles de saturación”. Aquí, la precarización del trabajo ocupa el espacio estratégico de validación de las asiduas concesiones obreras ante los requerimientos corporativos, un trasfondo signado por el desconocimiento, la inestabilidad y el miedo.

  La precarización laboral involucra un conjunto de “flexibilidades” en el lugar de trabajo, aunque unas modalidades cuyos efectos trascienden las fronteras de los muros fabriles hasta cubrir los escenarios más amplios de la vida cotidiana de los trabajadores. Soslayando la relevancia que adquiere la dislocación de innumerables prácticas cotidianas al exterior de los talleres productivos –atención familiar, cuidado de la salud, actividades recreativas, etc.–, abordaremos exclusivamente las “flexibilidades” devenidas de la imprevisibilidad laboral al interior del establecimiento fabril. Nos centraremos en la precarización de las condiciones de trabajo en el seno mismo del proceso de producción, unas estrategias que renuevan el control de la fuerza laboral sobre bases muy amplias y duraderas.

La inestabilidad del trabajo bajo la forma del “despido”, constituye uno de los elementos esenciales que hacen a la flexibilidad laboral en el taller de chapistería. Ninguna de las categorías de asalariados –operario contratado, operario permanente, monitor, supervisor, analista de estudios del trabajo, metodista de saturación etc.– está exento de las presiones que acompañan a la posibilidad de perder el empleo, la cobertura social y los aportes jubilatorios. Las prácticas cotidianas del taller se envuelven en un halo de temor e inseguridad que, junto con la cadencia ininterrumpida del trabajo, apaciguan los ánimos y las tendencias desbordantes de los trabajadores. Al límite de la sanción disciplinaria si el supervisor lo encuentra alejado de su puesto de trabajo o en la misma ilegalidad si ha interrumpido la cadencia del trabajo de forma negligente, el operario es sumergido en una nueva presión que condiciona su propia permanencia “física” dentro del taller. Aquí, la corporación instituye una permanente inestabilidad laboral en la ausencia de respaldo gremial y políticas estatales de amparo sobre los trabajadores. Una “política de terror” cuyos efectos no sólo perfeccionan la tendencia al “autocontrol” de unos comportamientos adecuados y dóciles, sino que también aseguran los crecientes niveles de producción de carrocerías. Un supervisor describe extensamente las cualidades de dicha política:

“Todas las presiones se convierten en inestabilidad laboral: ‘hagan las cosas bien porque a alguno le van a cortar la cabeza’. A nivel nuestro como no tenemos ningún tipo de defensa, ningún tipo de respaldo, es algo muy factible y muy constante. Entonces constantemente se convierte, se traduce en una inestabilidad laboral permanente. A nivel de los operarios, (...) sienten otros tipos de inseguridades. Como por ejemplo, estar en el medio de la turbulencia esta de lo que hablábamos de los horarios, que no saben si están bien o si están mal, que el gremio si los defiende o los ataca, el tema de las cuestiones de tiempos, de los ritmos de trabajo, no saber si lo que se les está pidiendo es lo correcto o no. (…) Porque ni el mismo supervisor sabe si es lo correcto. El gremio que lo defiende no sabe ni donde está parado con respecto a ritmos de tiempo, y la empresa exige y exige. Y el operario siente una inseguridad respecto a eso terrible. (...) A nivel seguridad laboral, llámese empleados, sí se agravo bastante, se agravo bastante. Porque antes por ahí pasaba cuando había achiques o movimientos, ahora como te digo, es permanente. Hay un problema cualitativo porque un punto salió mal y… eso es suficiente para transformarlo en un peligro de despido, en una inseguridad para alguno de nosotros. Es casi una ‘política de terror’ y no de presión” (supervisor del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

Por su parte, un monitor y un operario señalan la imprevisibilidad del “retorno al trabajo” para el conjunto de los trabajadores del taller de chapistería:

“Cuando uno llega al viernes, y más que nada si esta de mañana, que llegaron las tres y sabe que hasta el lunes a las tres de la tarde no regresa…si es que se trabaja, ¿no? Ahora nos vamos el viernes y no sabemos cuando volvemos” (monitor del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

“El miedo de la gente, tenemos que ‘aguantar’ todo y te suben la producción y hacerla, y ¿por qué? Por el miedo a que te echen y quedarte sin trabajo. (...) Hoy todo es general, en todos los trabajos la gente tiene miedo. Hoy el que trabaja tiene miedo de que lo echen, no sabes si mañana vas a estar. Es jodido…” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

Conservar el empleo ante la amenaza de perderlo, se transforma en una condición que debilita –fragmentándola– la capacidad de organización y resistencia de los trabajadores. En ese sentido, la precarización del trabajo en la figura del desempleo estructural, profundiza las estrategias de dominación hasta cubrir los gestos corporales más simples de la cotidianeidad del taller.

  La percepción cotidiana del tiempo en el taller, contrasta respecto a la regularidad de las normas de producción en tanto portadoras de una naturaleza donde la planificación del tiempo productivo debe ser precisa y carente de cualquier ociosidad. El ritmo de trabajo “natural” todavía vigente en las prácticas cotidianas del taller, bajo una notación del tiempo descrita como “orientación al quehacer” (Thompson, 1967)[4], debe atribuirse a una organización del tiempo social destinada a actividades como “fumar un cigarrillo” o “tomar una lata de gaseosa”. Pero dicho tiempo gastado y desperdiciado sin rendir un centavo, es progresivamente asfixiado por la temporalidad estricta de los modos operatorios y las secuencias productivas. El tiempo “productivo” es distribuido en turnos de trabajo y cargas horarias que atienden a la máxima eficacia de los eslabonamientos productivos. La utilidad de los cuerpos en el taller es perfeccionada en la aproximación del tiempo necesario para producir una determinada cantidad de unidades diarias. Así, a la fluctuación de los “niveles de saturación”, le sigue la fluctuación de la jornada de trabajo que prolonga o disminuye en el tiempo la presencia física de los trabajadores bajo un mismo techo. Por un lado, surge el incentivo de las “horas extras” durante aquellos momentos en que debe responderse a algún pedido urgente de automóviles. Por el otro, aparecen las coyunturales “jornadas reducidas”, las “suspensiones” o los drásticos “despidos” de una parte de la fuerza de trabajo. A su vez, también la propia jornada laboral puede verse sometida a cambios diarios en su extensión y duración, unas disrupciones impredecibles a la que los trabajadores son habituados por medio de una “flexibilidad horaria” que es condición de permanencia laboral.

Los gestos productivos desplegados durante el tiempo que excede la jornada normal de trabajo, recrudecen el cansancio del cuerpo situándolo al límite del agotamiento. Aún cuando es cierto que la aceptación de las “horas extras” se erige formalmente como un acto de “voluntad” del operario –en términos de poder rechazar el ofrecimiento de los supervisores–, la práctica concreta del trabajo marca los condicionamientos que fuerzan dicha aceptación. “Ellos también juegan con nuestro bolsillo” o “lo acepto para poder pagar las cuentas”, son algunas de las respuestas más recurrentes que esgrimen los operarios del taller. Pues, siendo que la jornada normal de nueve horas perfecciona la extracción del máximo de ventaja a cambio de un salario muchas veces insuficiente, los operarios no tienen otra alternativa que “agachar la cabeza” y asistir a la degradación del cuerpo como un todo:

“Yo pienso que si vivo en una cultura que con ocho horas de trabajo vive, ¡no lo voy a hacer! (...) Ojalá que yo con ocho horas de trabajo, no te digo ganar fortuna, pero vivir bien. Pero si vos queres tener algo, tenes que lamentablemente sacrificarte” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

A cambio de una “hora extra”, los operarios reciben el dinero correspondiente a dos horas de trabajo normal. El salario quincenal incrementado en retribución a unos gestos productivos extras, es destinado a diferentes propósitos cuyos logros alientan el acostumbramiento de los operarios a la prolongación de la jornada de trabajo[5]. Pues en la “magnitud de extensión” del trabajo (Marx, 1975), las horas extras fuerzan “voluntariamente” a los trabajadores dentro de una jornada laboral cercana al límite máximo de resistencia del cuerpo. Al multiplicarse la extensión del tiempo productivo, aumentan los gestos puestos a disposición de la producción de carrocerías y se reduce –de forma inversa– la magnitud del tiempo destinado al descanso y las actividades sociales “fuera” del taller. Por ejemplo, un operario de chapistería no sólo concurría diariamente entre las seis de la mañana y las tres de la tarde, sino que además regresaba cinco horas más tarde para retomar en calidad de “horas extras” las tareas de soldadura hasta la medianoche[6]. Para ese trabajador, uno entre tantos otros, el tiempo neto consumido dentro de la fábrica ascendía a trece horas y el descanso nocturno no superaba las cuatro horas y media –tomando en cuenta los traslados hacia y desde el lugar de trabajo–. Siendo concientes del deterioro progresivo del cuerpo en la entrega desmedida de los gestos productivos, un cansancio usualmente recuperado en el prolongado descanso del fin de semana, los operarios no privilegian el cuestionamiento al abuso de las “horas extras”, sino a la ausencia de dichas horas en momentos de drástico descenso de la producción. A comienzos del siglo XXI, los operarios se disponen a aceptar las cláusulas de racionalización y disponibilidad horaria, no ya a condición de aumentos salariales sino de la exclusiva permanencia en el empleo. 

Otorgar a los operarios más responsables y saludables el conjunto de las “horas extras” devenidas por la demanda incrementada de carrocerías o los elevados niveles de ausentismo, es un signo de distinción personal y mérito singular conquistado en el seno del taller. A su vez, aceptar prolongar la jornada normal de trabajo sin objeciones ni inconvenientes, es el comportamiento óptimo que la supervisión espera encontrar como antecedente inmediato para futuros ofrecimientos. Aún cuando las estrategias de “retención” de la fuerza de trabajo dispuestas para asegurar la cadencia del trabajo, no constituyan unos actos abiertamente coercitivos –pues el operario recibe un “simple ofrecimiento”–, la elevada tasa de desocupación y el “miedo” a perder el empleo aumentan el grado de sujeción irrestricta a unos requerimientos laborales mutables en el tiempo. Disponer del cuerpo en la presencia desmedida siempre regulada por el reloj y la puntualidad de llegada, concurrir al trabajo durante los días feriados y aceptar con descontento los horarios de trabajo reducidos o desplazados, no sólo usurpa el tiempo necesario para el  normal crecimiento, desarrollo y mantenimiento de la salud corporal, sino que perfecciona el proceso de trabajo y actualiza unas estrategias de dominación que dislocan las prácticas cotidianas de los trabajadores en su conjunto[7]:

            “La parte de los horarios de trabajo, en cuanto a la flexibilidad. Bueno a nosotros (supervisores), porque entramos y no sabemos cuando salimos. Y los operarios porque sufren una variedad de horarios de trabajo muy grande que no les permite por ahí planificar el día de mañana. Porque hoy entramos de seis a tres, y por ahí hoy llega una orden y mañana trabajamos seis horas: ‘muchachos, miren que mañana de seis a doce’; ‘bueno, de seis a doce’. Y al otro día de seis a tres: ‘muchachos, miren que mañana otra vez sigue el tren’. (...) Y es parte de esa flexibilidad laboral de la que hablábamos. Y bueno, repercute evidentemente en un malestar imagino yo en la casa, en el mismo operario que no sabe a qué hora entra, a qué hora sale. Todo eso crea un descontento, si se quiere, de la gente” (supervisor del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).  

“Pero hay personas que tienen al hijo en el colegio a la mañana y se vienen a trabajar y no se cruzaban con el hijo hasta... porque cuando él llegaba a la noche, el hijo estaba durmiendo” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

  Al ofrecimiento de “horas extras” en tiempos de demanda equilibrada o de pedidos repentinos de automóviles, le suceden –como contrapartida– las “suspensiones de personal” durante las coyunturales crisis de producción. Las playas de estacionamiento se abarrotan de automóviles inmóviles e inertes –un sinsentido para la acumulación de capital–, la misma forma contingente que adoptan los trabajadores sobre la plataforma de trabajo. No obstante, “ (...) las crisis –durante las cuales la producción se interrumpe y sólo se trabaja a ‘tiempo reducido’, esto es, algunos días por semana– en nada alteran, naturalmente, el afán de prolongar la jornada laboral” (Marx, 1975: 289). Ya hemos visto cómo en los momentos de efectiva presencia de los trabajadores, el grado de intensidad de la jornada normal de trabajo se incrementa por la imposición de unos “niveles de saturación” crecientes. Así, la “crisis productiva” que interrumpe la continuidad del proceso de trabajo durante los días de suspensión, alimenta la efectividad de los gestos productivos durante la jornada reducida o normal de trabajo. La fuerza laboral está, por tanto, ceñida entre las recurrentes “suspensiones de personal” y la intensificación creciente de los gestos productivos. En la tendencia constante a unos ritmos de trabajo acrecentados, el tiempo necesario para producir una determinada cantidad de carrocerías se reduce sensiblemente y transfiere, de esa forma, el tiempo “ahorrado” de la intensificación a la suspensión de los trabajadores[8].

La precarización de las condiciones laborales en la forma de las “suspensiones de personal”, es percibido por los operarios como un “disgusto justificado” ante la ausencia de una demanda efectiva de automóviles en el mercado local y latinoamericano. Durante ciertas ocasiones, la corporación dispone suspensiones “parciales” de personal dentro de un mismo taller, es decir, selecciona en virtud de la información contenida en los registros de polivalencia y aptitudes comportamentales, a los operarios singulares más diligentes y disciplinados de cada taller. Cuando la crisis de eficiencia productiva eleva la ola de suspensiones a niveles de recurrencia diaria, los “trascendidos” de nuevas suspensiones incrementan el grado de desconocimiento e incertidumbre del conjunto de los trabajadores. Pues aún cuando suelen ser notificados con antelación de las suspensiones en el trabajo –una tarea asignada a los supervisores, monitores y delegados gremiales–, es habitual escuchar notificaciones “extra-oficiales” de imprevistas suspensiones futuras. El taller de chapistería se recubre de trascendidos e informaciones encubiertas que rápidamente se diseminan por los puestos de trabajo y alteran subrepticiamente los gestos productivos de cada operario. La “información vedada”[9] cohesiona a los hombres entre sí para luego disociarlos, pues tan pronto como los operarios se aglutinan en pequeños grupos para conocer los detalles de la suspensión, reinician –seguidamente– sus tareas de ejecución bajo una presión ampliada que los repliega sobre sí mismos. A la circulación de los “trascendidos” por medio de silenciosas verbalizaciones, los trabajadores despliegan unos gestos corporales significantes de una “mala noticia” en el seno del taller. Es común verlos caminar apresuradamente entre los puestos de trabajo, atravesando la densidad de las mangueras y las máquinas-herramientas, en búsqueda del claro por el que indicarán a algún compañero lejano sobre la necesidad de informarse rápidamente. Con esa finalidad, algunos operarios describen en el simple movimiento de un “pulgar hacia abajo”, el signo de la novedad contraria a sus intereses.

A fines de 2001, el taller de chapistería era azotado por recurrentes e imprevistas suspensiones de operarios, una imposición a la que supervisores y monitores procedían recolectando las “firmas de conformidad” no sólo de cada uno de los operarios, sino también de los delegados gremiales de base. “Aquí no sabes hasta unas horas antes cuando van a suceder”, se escuchaba murmurar a los operarios ante la posibilidad de nuevas suspensiones. La inestabilidad apoderada de los trabajadores, recrudece el avance sostenido de la explotación en el trabajo y circunscribe la acción política de cada operario dentro de los límites estrechos del puesto de trabajo. El “miedo” a perder el empleo transforma la aversión laboral en condición de permanencia, un proceso que paraliza las prácticas políticas y ciñe los cuerpos sobre la misma individualidad que los debilita:

“Acá hay un problema, el problema es que la gente tiene miedo, uno es eso. No hay trabajo, la gente tiene miedo, y entonces la gente trata de ‘guardarse’ los problemas. No salir a ‘ventilar’ los problemas, es un problema general eso. Eso es un problema general, no como antiguamente...había un problema y hacían un paro, se paraba la fábrica. ¿Te das cuenta? Entonces, está el abuso también de parte de la empresa. Entonces, la gente tiene miedo. (...) Y después, vos haces un paro y despiden a todos. Si lo que quiere es eso la fábrica, que vos hagas paro para despedir al personal. ¿Quién va a parar?” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

“El miedo de la gente... Tenemos que ‘aguantar’ todo y te suben la producción y hacerla, y ¿por qué? Por el miedo a que te echen y quedarte sin trabajo” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).  

“No, no, no, que vas a presionar si... si en la fábrica vos presionas y te echan. Si ellos lo que están buscando es eso” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).  

  El despido de trabajadores bajo distintas modalidades, es la consecuencia extrema de un tipo de proceso de trabajo que deshecha todo lo que no es útil. Así como el tiempo “improductivo” se constituye en el blanco de ataque de los análisis del “ente de métodos”, la presencia superflua de operarios sobre la plataforma de trabajo se hace intolerable para la ecuación económica y el control disciplinario. La crisis en la demanda de automóviles desata la crisis en la demanda de trabajo directo, un conjunto de gestos productivos superfluos e innecesarios cuya reproducción se torna prescindible. La racionalización del proceso de trabajo aparece en la forma de “despido” sistemático de trabajadores: desde entonces, el blanco de ataque es el cuerpo in situ, pero no ya sobre la base de la disciplina o la imposición de los crecientes “niveles de saturación”, sino en el terreno de la quita salarial y la expulsión de fábrica.

Dentro del taller de chapistería, la línea de producción del Peugeot 206 consume el trabajo de unos ciento diez trabajadores por turno de trabajo, ochenta de los cuales trabajan en el área de “subgrupos” y treinta en la “línea de terminación” de ese modelo[10]. Por su parte, la composición orgánica de los operarios no es homogénea, pues están legalmente escindidos en dos categorías laborales –contratados y permanentes–, y atravesados por escalafones salariales diferenciales de acuerdo a la antigüedad y la posición ocupada en el proceso de trabajo. Así, los operarios “contratados” carecen del respaldo jurídico que promueve una mayor estabilidad laboral a los trabajadores “permanentes”, unos condicionamientos reglamentados en las leyes vigentes de contratación de trabajo y aplicados sin demora a la producción automotriz. En dicho marco de desregulación laboral, a mediados de mayo de 2001 los operarios “contratados” del taller de chapistería fueron súbitamente despedidos de la fábrica automotriz. Dentro del área de subgrupos, fueron cesanteados un total de sesenta operarios “contratados”, cuyos gestos productivos cubrían unos puestos de trabajo esenciales en la aplicación de los niveles de saturación crecientes. Treinta operarios menos por cada turno de trabajo, el momento preciso para reducir a migajas a unos trabajadores sumidos en el desconcierto y la angustia que acompañan las palabras del supervisor: “No podemos hacer nada... están despedidos”[11]. Así, la crisis en la demanda de vehículos expulsa operarios “contratados” y reconfigura la composición de la fuerza de trabajo no sólo al interior de cada taller productivo, sino dentro de la gran fábrica en su conjunto. Pues siendo que todas las tecnologías –estampado, chapistería, pintura y montaje– disminuyen la producción diaria de vehículos, se inicia un proceso donde el “salario por tiempo de trabajo” no es consumido al ritmo de producción “óptimo” impuesto por el ente de métodos. El tiempo asignado a un determinado conjunto de operarios se desarticula en la reducción del número de carrocerías, pues los tiempos “muertos” que surgen de la desaceleración del proceso trabajo permean todo el espacio del taller y lo devuelven –transformado– a un pasado menos denso de gestos productivos. Dado que las conquistas del capital en la habituación del trabajador a la intensificación del trabajo no deben perderse ni cuestionarse, la corporación reorganiza el espacio fabril equilibrando la eficacia productiva entre los talleres: transfiere veinte operarios del taller de pintura al taller de chapistería –como contrapartida de los sesenta contratados despedidos–, mantiene inalterada la cantidad de automóviles producidos diariamente y conserva los niveles de intensificación administrando las recurrentes “suspensiones de personal”. La crisis productiva perfeccionará el comportamiento de los asalariados en el continium que describe el acostumbramiento a las nuevas normas del trabajo, un proceso de cambios drásticos cuyos efectos profundizan la precariedad de los trabajadores “permanentes”:

“¡No! Que de un día para el otro te saquen cincuenta operarios, un viernes, y un lunes te traigan gente de otra tecnología y te digan: ‘tenes que hacer la misma producción, no pierdas nada’, evidentemente no son cosas normales. Pero bueno, por eso te decía que estamos en una transición. (...) Son parte de las reglas de juego…” (supervisor del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

“Y el lunes hubo que arrancar con puestos que no se sabían trabajar, entonces venía gente de otro lado, tenía que aprender el puesto...un desastre. Esa era una de las cosas que daba bronca, porque los cambios así tan drásticos, porque el lunes había que hacer la producción normal con gente que nunca había trabajado. (...) O sea, no fue que esto se venía previendo y que uno decía: ‘este muchacho se va a ir, pongo otro a aprender’. Ya para cuando el otro aprendió ya se fue. (...) Si me echan es porque sobro, no porque falto. Se había corrido la bola de que ‘hay que echar a los contratados para poder echar a los efectivos’” (monitor del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).  

  Las pretensiones corporativas por adaptar al trabajador a unos gestos productivos cada vez más demandantes, no sólo necesita de unos cuerpos dóciles y diligentes para la prosecución de las tareas, sino también de un rendimiento físico que haga posible la implementación efectiva de los ritmos crecientes de producción. Hay que deshacerse de los “cuerpos viejos” de los operarios tan pronto como sus energías han decaído, pues es imposible consumir unas fuerzas físicas “agotadas” en el devenir del desarrollo prolongado de la vida. Al instante, aparece la figura del “arreglo” económico como modalidad de despido anticipado, la firma de un acuerdo entre corporación y operario –sin mediación explícita del gremio– por el que se presiona la propia renuncia del trabajador cuyas fuerzas  físicas están en el límite del rendimiento exigido. Amparados en los pocos derechos laborales vigentes, los trabajadores “permanentes” son presionados para aceptar la renuncia antes de la edad jubilatoria legalmente establecida en las leyes laborales[12]. La inestabilidad laboral para el conjunto de los trabajadores –jóvenes y viejos–, torna aún más difícil el rechazo a los ofrecimientos económicos de la “oficina de personal”. Los negociadores comunican personalmente al selecto conjunto de trabajadores mayores de 55 años, que la corporación está dispuesta a pagar el monto correspondiente a la indemnización más un quince por ciento adicional, si firman la renuncia a su fuente de trabajo. De forma simultánea, comienzan las presiones: “Tienen 48hs para decidir qué hacer. Pueden firmar la renuncia aceptando el dinero ofrecido o quedarse trabajando en el taller y participar de futuros despido”. Y aún más: “Si no aceptan la renuncia dentro de las próximas 24hs, el dinero ofrecido se reducirá al 50% de su valor original”. Cuando los “viejos” trabajadores acepten el ofrecimiento, la corporación no sólo perfeccionará el camino de los ritmos de producción crecientes –eliminando una barrera a su desarrollo–, sino que también expulsará a un trabajador antiguo, de tradición política peronista, de hábitos obreros “mañeros” aprendidos en el pasado, con salario y cargas sociales más elevadas que el resto de los jóvenes operarios, proclive a enfermedades asociadas a la vejez, etc. El trabajador no dejará de ser conciente de las elevadas cifras de desocupación abierta fuera de la fábrica, pero tampoco de la potencialidad de los despidos masivos dentro del taller. Descubre en la ausencia de la dirigencia gremial –fundamentalmente de la comisión interna de planta–, el desamparo y la soledad que envuelve su lucha contra las políticas de despido “anticipado”. Recorre la trayectoria histórica de los esfuerzos físicos dispuestos en la ejecución de los puntos de soldadura, las jornadas laborales desmedidas de dieciocho o veinticuatro horas en las que permanecía durante días y noches sin regresar a su casa[13], las secuelas todavía sensibles de las lesiones corporales causadas por la rutina de los gestos, la transpiración de la última hora para ganar diez minutos y “escapar” a bañarse, el recuerdo de “estar abajo” en la producción de carrocerías. En la decisión de firmar la propia renuncia, las prácticas cotidianas e históricas más denigrantes de la vida del taller, eran recuperadas para articular el discurso de aceptación del “despido anticipado”.

  La continuidad de la crisis productiva profundiza la tendencia hacia el “despido masivo” de grandes volúmenes de trabajadores permanentes. La dinámica de la cadencia productiva, recrudecida en la intensificación del trabajo en los momentos de trabajo efectivo, hace proliferar nuevos tiempos “muertos” a medida que disminuye la demanda de carrocerías en el sector. De esa forma, la corporación reduce la fuerza de trabajo a su mínima expresión numérica. A mediados de diciembre de 2001, la fábrica iniciaba el período ordinario de vacaciones para el conjunto de los trabajadores. Los días previos al descanso “programado” –pues el período de licencia está fijado compulsivamente por la corporación, sin que ningún trabajador pueda modificar la fecha de iniciación–, habían transitado por diversas y repentinas “suspensiones de personal”.“Hay que echar a los contratados para poder echar a los efectivos”, había sido el rumor luego del despido masivo de aquellos operarios. Y ahora, en la antesala del receso de verano, los trabajadores “permanentes” advertían la presencia de un histórico peligro: el período de vacaciones es el momento de los “balances” para la corporación, el tiempo de inspeccionar los antecedentes de cada operario, el registro de las inasistencias y las faltas por enfermedad, los retrasos para iniciar o reiniciar las tareas en el puesto de trabajo y la identificación de cualquier sanción disciplinaria. Por un lado, la “oficina de personal” elabora los informes respectivos en la ausencia de la fuerza de trabajo sobre la plataforma de trabajo, un procedimiento que anula cualquier posible “revuelta” o modalidad de resistencia obrera dentro de la fábrica. Por el otro, la incertidumbre se apodera del descanso de los trabajadores y el miedo diario al “telegrama de despido” subvierte las prácticas cotidianas en el seno del hogar. Durante enero de 2002, la corporación inicia un proceso de expulsión masiva de trabajadores. Comienza la “limpieza” –así lo describió un operario– de 550 trabajadores “permanentes” del conjunto de los talleres productivos. La dimensión de los despidos es impresionante: cada dos trabajadores ocupados es prácticamente enviado un telegrama de despido[14]. En el caso específico del área de “subgrupos” del Peugeot 206, la reducción ascendió al cincuenta por ciento de la fuerza de trabajo ocupada. Aquí, la modalidad de “limpieza” de los trabajadores permanentes, se perpetró a través de los mencionados “arreglos” económicos entre la corporación y el trabajador[15]. Sin embargo, es posible rastrear la lógica “política” de los despidos masivos en la selección de unos trabajadores más decididamente comprometidos con el accionar sindical y la resistencia política dentro de la fábrica. Un operario que continúa trabajando en el taller de chapistería comentó:

“Pasaba que en años anteriores si había que echar a 200 personas, generalmente el gremio decía: ‘Bueno, echame a éste, a éste y a éste’. La gente que estaba bien con el gremio se iba a quedar. Estas vacaciones, la empresa dijo: ‘No, yo voy a echar a la gente’. Te puedo asegurar que de las 500 personas que echaron, le echaron más o menos a 400 personas que eran muy allegadas al gremio. Sí, el último despido fue la gente muy allegada al gremio. Lo que pasa que cayeron gente que era trabajadora, o sea, gente que estaba muy apegada al gremio pero era trabajadora, y cayeron otros que eran muy apegados al gremio pero que no trabajaban, y ‘pum’ van para la calle” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

“Llegaron las vacaciones, saliste de vacaciones y después no volviste. (...) Y estos últimos años se está dando como un período de ‘limpieza’ durante las vacaciones. (...) Lo que pasa que últimamente la usan para la ‘limpieza’, como hablamos nosotros, para limpiar. Porque es distinto que te ‘limpien’ con la gente ahí dentro trabajando, que por ahí su pudre todo... La gente está toda afuera, cuando volviste: ‘éste no está, aquel no está y aquel no está’. Tampoco los operarios que están pueden ir a presionar al gremio, no hay nadie trabajando... El gremio no tiene presión de ningún lado que le dice: ‘Ehhhhh, ¿por qué están echando a todos y ustedes no hacen nada?’” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).       

  “¿Por qué están echando a todos y ustedes no hacen nada?”, es la pregunta concluyente del operario para referirse a la ausencia de respaldo gremial ante el despido masivo de trabajadores. El gremio de la Unión Obrera Metalúrgica (UOM) como contrasentido de las imposiciones surgidas del proceso mismo de trabajo, es cuestionado en su falta de representatividad política y capacidad negociadora[16]. Asistimos al desprestigio del sindicato metalúrgico en los progresivos retrocesos que inscriben las pérdidas en los derechos laborales y la imposibilidad de articular las acciones esenciales que son fundamento de su poder y legitimidad.

Desde el punto de vista gremial, la composición de la fuerza de trabajo puede escindirse entre aquellos trabajadores “sindicalizados” y “no sindicalizados”. Dentro del taller de chapistería, el noventa y ocho por ciento de los operarios “permanentes” están agremiados bajo la representación de la UOM, mientras que a los supervisores no les está permitido afiliarse a ningún sindicato[17]. Por su parte, los “delegados gremiales” deben cumplir tareas productivas dentro del taller y actuar como intermediarios entre los trabajadores y la “comisión interna de fábrica” encargada de iniciar las negociaciones colectivas ante las direcciones corporativas. Cuando los reclamos individuales de los operarios pueden ser resueltos en la órbita del mismo taller, los delegados gremiales tienen facultades para interceder de forma directa en la resolución del conflicto. Así, es común que los delegados tengan reuniones con los supervisores para discutir temas relativos a la disciplina o la inasistencia en el taller, sugerir “relevos” para aquellos operarios que ocupan puestos de trabajo exigentes, impartir leves críticas a la implantación de unos niveles de saturación en aumento, etc. Si bien pocos “delegados gremiales” conservan una cuota de legitimidad reafirmada en los lazos directos y las relaciones cotidianas con los trabajadores, ello no logra contrarrestar el descrédito de una cúpula sindical que, por su falta de compromiso político, inicia la “traición” a los intereses de los trabajadores “vendiéndose” por corrupción y negociados[18]:

 “Ahí adentro hay delegados que son ‘gente de fierro’, que yo conozco hace añares... Estamos pagando la corrupción o los ‘vueltos’ que se habrán quedado otros. ¿Cómo puede ser que no te defiendan...? Echaron al 50% del personal, no estamos hablando de... Entonces, es como yo te digo, te están ‘cobrando factura’. No pueden ni abrir la boca porque debe ser que los tienen agarrados: ‘Yo tengo esto. Acá falta esto. Está en tu casa’. Hay personas que son ‘comisión interna’ que el día de ayer aparecieron con autos 0 Km. Yo laburo hace 25 años ahí adentro y no tengo auto...hace 25 años que trabajo ahí adentro. (...) Acá hay gente que no tenía nada, pasaron a ser ‘comisión interna’ y al mes aparecieron con un auto 0 Km.” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina). 

“La empresa está para ganar, no está para perder. Pero lamentablemente estamos así por los malos representantes nuestros, el gremio, todo eso, que vamos a lo que yo te dije, vamos a la ‘corrupción’. A la gran corrupción que hay, no tenemos unos representantes que nos representen bien, ‘como la gente’. Ese es el punto, ahí vamos. A partir de ahí vienen todos los problemas. Vos ya sabes que nos están presionando más, la presión, la presión: un jefe que se te pone al lado tuyo, se te para ahí a mirarte. Que te está mirando a ver si vos trabajas o porqué no sale el coche, eso es presionar a la gente. (...) Pero, ‘hacen oídos sordos’, ¿te das cuenta? Ellos saben todo, saben todo... Lo que pasa es que nosotros no sabemos nada. (...) Tienen coches...pero arriba sí, son los ‘grandes’, ellos son los que manejan... la ‘comisión interna’ son los que manejan todo con la empresa, ellos manejan todo ahí. Qué te voy a decir, así estamos, y tenemos que empezar de allá arriba en torno a la CGT (Confederación General del Trabajo)” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina). 

  La delegación de facultades representativas gremiales, son cuestionadas en la imposibilidad de plantear reivindicaciones frente a la marcha inexorable de los objetivos productivos. Los “delegados gremiales” constituyen la representación jurídica más próxima de facultades obreras consagradas por elecciones internas. No obstante, aún cuando los delegados de base tengan atribuciones reglamentarias para destinar una porción del tiempo productivo a la resolución de reclamos particulares –una sustancial diferencia con las obligaciones de los operarios–, deben cumplir tareas de ejecución en ciertos puestos de trabajo fabriles[19]. Los lazos de pertenencia compartida a un mismo ámbito de trabajo, no pueden ocultar los efectos de una crisis de representatividad generados en la inoperancia del accionar sindical. “Los delegados piden todo el tiempo y no entregan nada”, dice un operario asignado a un puesto de trabajo exhaustivo. “Los delegados son un cuatro de copas o un cuatro de bastos, ¡porque no sirven para nada!”, comenta irónicamente otro trabajador mientras desplaza una carrocería de Peugeot 206 por la línea de producción.

La gran mayoría de los “delegados gremiales” son sumidos en el debilitamiento progresivo de su autoridad, pues a medida que avanza el descontento por la falta de representación política, los operarios recuperan ese poder transferido en la figura del delegado de base. El repliegue de la “representatividad política” es un problema demasiado complejo como para abordarlo aquí con la debida atención, pero queda evidenciado en los reclamos o quejas laborales cuya resolución carece de la “mediación” política del delegado gremial. Así, ante la imposibilidad de que sus reclamos sean “escuchados” o siquiera transmitidos a los supervisores, algunos operarios “puentean” a los delegados de base y transmiten directamente sus cuestionamientos al supervisor del taller. Tras la progresiva pérdida de legitimidad política, la figura del delegado gremial asiste a un proceso de debilitamiento y ruptura funcional a la implantación de los crecientes niveles de producción. Un operario describe los precisos efectos de la sumisión al proceso de trabajo ante la ausencia de respaldo gremial:

“Porque para mí el delegado, viendo lo que está pasando ahí adentro, para mí están y no están. No nos representan, directamente ellos no nos representan. (...) A mí no me representan, a nadie representan. En este momento, no representan a nadie. Para mí es una persona más, la saludo, converso, yo tengo que hablar algo, pero no me meto en eso porque para mí no tenemos representación en este momento. Porque fijate que en un momento en que la empresa nos está presionando, nos esta subiendo, nos sube la producción cada 15 o 20 días o un mes, y estamos trabajando... prácticamente no podemos ir al baño, porque fijate que a veces para ir al baño tenemos que ir corriendo. ¡Es la verdad! Y nadie ‘para la mano viejo’. (...) El ‘toma tiempos’, ¡que tome los tiempos reales! Hay lugares donde no hubo un ‘toma tiempos’. Que venga el ‘toma tiempos’ y nos diga a nosotros, que venga el delegado y nos diga: ‘acá hay tanto tiempo’. ¡Pero no hay nada! Fijate que está el ‘toma tiempos’ y ni el delegado viene, antiguamente venía el delegado y estaba con el ‘toma tiempos’ ahí, y viendo a ver cuánto hay y corrigiendo el trabajo que está realizando el operario. Ahora no. Entonces, ¿qué representantes tenemos?” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).    

  El desprestigio gremial dentro de la fábrica contrasta sensiblemente con la alta tasa de sindicalización de los operarios. La nula incidencia del gremio en la concepción del proceso de trabajo –fundamentalmente en la organización de las secuencias productivas y los ritmos de trabajo–, restringe la acción sindical a una esfera incapaz de intervenir en los asuntos esenciales para el conjunto de los trabajadores. Pues siendo la producción de carrocerías el eje articulador de un tipo de acumulación que extrae del cuerpo la máxima cantidad de fuerzas físicas, instalarse en la “periferia” del proceso de trabajo suprime cualquier accionar en defensa del derecho de los trabajadores. No obstante, aún cuando asistimos a las innegables limitaciones de la negociación colectiva, dichas falencias no logran constituirse en un rechazo a los fundamentos de la institución gremial. Los operarios soslayan la necesidad de contar con un gremio comprometido en las reivindicaciones de los trabajadores automotrices:

“Yo pienso que el gremio es el respaldo de todos los operarios, como la clase trabajadora el respaldo de la CGT, pero siempre de que se haga todo en orden. Pero si no se hace como se debe hacer, no, no sirve de respaldo. (...) Ahí en una fábrica hace falta que haya delegados, es necesario, es necesario. Hay un dicho que dice: ‘es un mal necesario’. Bueno, pero es ‘necesario’, es una cosa lógica, eso es necesario. Sino calculá, la empresa haría lo que se le dé la gana. Si no hay nadie que la pare o le discuta algún problema que haya.... Sí, es necesario” (operario calificado-múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).

  La marcha inexorable del proceso de trabajo advierte a los operarios sobre la “ineficacia” de los reclamos políticos a los que adhieren colectivamente. Los ritmos de trabajo crecientes –manifiestos en el número de carrocerías impuestas– junto a los procedimientos de gestión de la fuerza de trabajo dispuestos en la disciplina fabril, recrudecen la socialización del trabajador a las condiciones de producción impuestas. La tendencia de las modalidades de producción en el taller, producen el aniquilamiento progresivo de la subjetividad de los trabajadores. Así, la creación de unos cuerpos dóciles dispuestos a la sumisión de los requerimientos productivos, inicia un recorrido deshumanizante que no reconoce en la otredad ineludible más que un simple objeto de manipulación.

III- CONCLUSIÓN

La formación de una racionalidad productiva centrada en la acumulación de capital, requirió poner en movimiento el proceso de trabajo en su trayectoria histórica. Nos pareció necesario establecer con precisión la relación entre “acumulación capitalista” y “proceso de trabajo”, pues de ella dependía explicar cómo las modificaciones en las formas del proceso de trabajo parten del proceso mismo de la producción de valor. En ese sentido, las diferentes formas históricas del proceso de trabajo deben ser analizadas en la medida en que constituyen unos “soportes” de la acumulación de capital.

  El taller de chapistería –instancia productiva que da “nacimiento” a las carrocerías metálicas–, constituye uno de los eslabones del ordenamiento productivo de la fábrica racionalizada. La concepción del espacio analítico descubre en la “complementariedad” de las tareas de ejecución, una cadena de cuerpos y máquinas-herramientas dispuestos a la producción continua de automóviles. En ese terreno fértil de múltiples experiencias intersubjetivas, hemos analizado como los operarios asisten a la creciente intensificación de la producción de carrocerías. Así, los tiempos improductivos se convierten en blanco de ataque del “ente de métodos”, elevando el grado de condensación de los gestos corporales aplicados al trabajo industrial. Los “niveles de saturación” aniquilan los tiempos “muertos” de los asalariados, ampliando considerablemente la intervención de la mano de obra directa durante la jornada normal de trabajo. Y lo realiza no en el terreno de las innovaciones tecnológicas sino en la esfera de las innovaciones organizacionales.

  El régimen de “flexibilidad laboral” adaptado a los procesos de trabajo automotriz, profundiza la inestabilidad del empleo fabril de manera significativa. Los “despidos” efectivos o potenciales –estos últimos, usualmente anoticiados a través de los “trascendidos” o “chismes”– constituyen uno de los elementos esenciales de la inestabilidad laboral en el taller de chapistería. A partir de entonces, aparece una verdadera “política de terror” cuyos efectos no sólo producen unos comportamientos adecuados y dóciles, sino que también aseguran la imposición de los crecientes niveles de producción de carrocerías. Con anterioridad a los despidos efectivos, vimos surgir las “suspensiones de personal” con motivo de la disminución en la demanda de vehículos. Así, los trabajadores de chapistería advierten las condiciones de inestabilidad en instancias sucesivas –cada vez más drásticas– de precarización laboral. En primer lugar, mediante la forma del despido “potencial” de una parte significativa de la fuerza de trabajo. Más tarde, en las presiones ejercidas sobre los trabajadores más “viejos” para aceptar el despido anticipado o retiro “voluntario”. En este último caso, la corporación automotriz intenta “deshacerse de los cuerpos viejos” de los trabajadores, incentivando la propia renuncia de aquellos históricos asalariados cuyas fuerzas físicas están en el límite del rendimiento exigido. Finalmente, aparecen los “despidos masivos” de trabajadores contratados y permanentes sobre la plataforma de trabajo. A comienzos del siglo XXI, los operarios del tercer mundo de PSA Peugeot-Citroën Argentina se disponen a aceptar las cláusulas de racionalización a cambio de la exclusiva permanencia en el empleo.

El retroceso del poder sindical como uno de los logros esenciales de la “acumulación flexible”, hace emerger cuestionamientos a la representatividad política y capacidad negociadora del gremio metalúrgico (UOM) dentro del taller. La ausencia de respaldo gremial ante los despidos masivos de trabajadores, suscribe como uno de los antecedentes del desprestigio sindical ante los progresivos retrocesos que inscriben los derechos laborales y la estabilidad de la fuerza de trabajo. Por su parte, la delegación de facultades representativas gremiales es severamente cuestionada frente a la imposibilidad de plantear contraofensivas contra los crecientes “niveles de saturación” de carrocerías. No obstante, hemos subrayado el hecho particular de que la complicidad de los cuadros sindicales, no logra constituirse en un rechazo a los fundamentos de la “institución” gremial. En ese sentido, los trabajadores han soslayado la necesidad de contar con un gremio comprometido en la defensa de los derechos y las reivindicaciones obreras.

  En el fondo, los operarios aparecen ceñidos dentro de estrategias corporativas que instituyen las relaciones sociales como inmutables, un procedimiento esencial contra el surgimiento de la resistencia obrera en el seno del taller. En ese sentido, es imperioso limitar cualquier intento de subversión del orden productivo, pues toda resistencia conduce a lo explícito y conocido, es decir, a la afirmación del sujeto en su dimensión activa.- 

NOTAS

[1] Universidad de Buenos Aires. Facultad de Filosofía y Letras. Estudiante avanzado en Ciencias Antropológicas, orientación sociocultural. Dirección postal: Urquiza 3964 (1602) Florida. Provincia de Buenos Aires. Argentina. Dirección electrónica: dsoich@makeitglobal.com.ar

[2] La intensificación del trabajo se incrementa no sólo entre los operarios, sino en el conjunto de la fuerza de trabajo (monitores, supervisores, analistas de estudios del trabajo, metodistas de saturación, etc). Ocupando posiciones diferenciales en la división del trabajo, sus tareas productivas se multiplican con los sucesivos aumentos en los “niveles de saturación”.

[3] La creciente intensificación del trabajo conduce también a la reducción progresiva de las “horas extras” para los operarios, sobre la base del ahorro de los costos laborales.  

[4] Nos referimos a los procesos habituales regidos por los ciclos temporales de las tareas domésticas y las actividades cotidianas, a excepción del tiempo cuantitativo regido exclusivamente por el reloj. Por ejemplo, el “tiempo del ganado” para los Nuer, las formas de fraccionar el tiempo como “una cocción de arroz” o “el tiempo que necesita el maíz para tostarse” -alrededor de quince minutos-. Por su parte, el tiempo “asignado” a la producción automotriz se descompone en la precisa sincronicidad del cronómetro y los ritmos estandarizados de las películas de filmación.

[5] Hacer horas extras para “terminar de construir la casa”, parece ser una prioridad en las expectativas favorables de los operarios para ofrecerse “voluntariamente” a la prolongación de la jornada de trabajo.

[6] Existen dos turnos normales de trabajo dentro del taller de chapistería: 1) 06-15hs y 2) 15-24hs.

[7] Durante el año 2001, operarios, monitores y supervisores debieron trabajar durante algunos días feriados (por ejemplo, el 25 de mayo). Respecto a los horarios laborales “reducidos”, se modificaban los turnos normales de trabajo por turnos reducidos de seis o siete horas –cuya duración cancelaba el derecho al almuerzo o la cena–. Por último, en ocasiones se disponía la reducción horaria del primer turno a seis horas de trabajo (06-12hs), adelantándose las restantes nueve horas correspondientes al turno tarde (12-21hs).  

[8] Con la consiguiente reducción de los costos laborales expresados en el salario. La reducción del salario de los operarios durante las “suspensiones de personal”, alcanzaba al 30% de acuerdo con el convenio fijado entre la corporación y el sindicato. En la última etapa del trabajo de campo -diciembre de 2001- los operarios comentaron que, a partir de entonces, la reducción de los salarios alcanzaría al 50% de su valor nominal.      

[9] Que sea una “información vedada” o una “información encubierta”, en términos de iniciarse a “espaldas” de la oficina de chapistería, no significa que sea contraria a los intereses de la corporación. Con la aparición de los “trascendidos”, el camino de implementación efectiva de la suspensión se ha acortado sustancialmente, pues sin que la corporación intervenga directamente, la medida ha recorrido una fase inicial que pone en conocimiento de los operarios un procedimiento contrario a sus intereses.     

[10] Esta dotación de trabajadores ya había sido reducida de forma significativa entre el año 2000 y 2001. El supervisor de las “líneas de terminación” daba cuenta de este hecho respecto del número de trabajadores asignados a su área productiva: “El año pasado estábamos con ciento diez personas y hoy estamos con sesenta personas. Ya había un objetivo que era la ‘productividad’, o sea, con la misma cantidad de gente, de personal que tenía, tenía que hacer más producción. Y para eso logramos muchas cosas, reacomodo de puestos y otras cosas más”.    

[11] Por entonces, también fue despedido uno de los dos supervisores del área de subgrupos. Curiosamente, los operarios sentían un gran efecto por su persona, ya que había mediado en defensa de algunos pequeños derechos que aquellos reclamaban.     

[12] De acuerdo a la legislación vigente en nuestro país al 10/02, la edad jubilatoria masculina asciende a los 65 años de edad. 

[13] A mediados de la década del 90’, la producción de automóviles bajo la licenciataria SEVEL imponía desmedidas jornadas laborales. Un operario del taller de chapistería las describe minuciosamente: “Generalmente cuando decía ‘basta’ era en la época que vivía trabajando no te digo 24 horas, pero que estaba 18 horas adentro de la fábrica y llegaba un día que decía ‘no quiero saber más nada’. (...) Antes al haber mucho más trabajo, hacías mucho doble turno. Vos capaz que entrabas a las seis de la mañana y salías a las doce de la noche. Al otro día entrabas a las seis de la mañana y salías a las doce de la noche... Llegaba el jueves o el viernes y estaba ‘muerto’, no quería saber más nada. Pero no quería saber más nada por el cansancio físico tuyo en que estás trabajando continuamente. (...) Si vos hacían un promedio, vivías durmiendo tres horas por día. Yo que vivía lejos me quedaba a dormir arriba en el vestuario. Yo salía a las doce de la noche, tenía que entrar al otro día a las seis de la mañana, si viajaba llegaba a la 1:15 a casa, después tenía que levantarme a las 4:30 para volver... dormía más vale seis horas derecho ahí arriba de la fábrica. A veces pasaba semanas completas, semanas completas” (operario calificado múltiple del área de subgrupos. PSA Peugeot-Citroën Argentina).    

[14] Ascendiendo el sector productivo a 1400 trabajadores, la drástica reducción de 550 miembros representa un achicamiento de la fuerza de trabajo en un valor cercano al 40%. 

[15] Acuerdos firmados que obstaculizan las vías de reclamo judicial (juicios laborales).

[16] Es necesario aclarar que dicho sindicato, es el único organismo que nuclea a los trabajadores dentro de la planta de producción de PSA Peugeot-Citroën Argentina. 

[17] Los supervisores tanto como los trabajadores del “ente de métodos” (metodistas de saturación, analistas de estudios del trabajo, cronometradores, etc.), están inhabilitados para afiliarse a algún sindicato según disposiciones y normas de la corporación. 

[18] Al referirnos a la “traición” de la cúpula sindical -un término usado por los mismos trabajadores-, los operarios involucran no sólo a los representantes de la “comisión interna” de planta, sino también a los máximos líderes del gremio metalúrgico. Por ejemplo, el líder de la UOM -Lorenzo Miguel- es definido por muchos operarios como “corrupto” y carente de una legitima autoridad sobre los trabajadores metalmecánicos.    

[19] Los operarios suelen quejarse de la desigualdad surgida del tipo de tareas asignadas a los “delegados gremiales”. Al concederles unos puestos de trabajo menos exigentes y más sencillos, los operarios reaccionan contra los delegados marcando la falta de equidad. Así, la corporación perfecciona el ejercicio de la fragmentación de la fuerza de trabajo, por medio de la asignación desigual de tareas entre puestos de trabajo disímiles.      

BIBLIOGRAFÍA

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·         LINHARDT, R. De cadenas y de hombre. México, Siglo XXI Editores, 1979.

·         MARX, Karl.   -El capital. Tomo I / Vol.1 El proceso de producción del capital. México, Siglo XXI        editores, 1975.

 -El capital. Tomo I / Vol.2 El proceso de producción del capital. México,  Siglo XXI           editores, 1975.

·         SMITH, Vicki. “El legado de Braverman. La tradición del proceso de trabajo veinte años más tarde”. En: Revista Sociología del Trabajo, Madrid, Siglo XXI editores, 1995-1996; pp. 3-28. 

·         THOMPSON, Edward P. “Time, Work-Discipline and Industrial Capitalism”. En: Past and Present, 38, December 1967; pp. 56-97. 

Especial Noticias de Antropologia Volumen 2
Equipo NAyA - 2003

Sitio integrante de la Red NAyA de sitios de antropología y arqueología. https://naya.com.ar/naya2001/

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